为什么需要验证市场可行性（PMF）

从 “Make things people want” 说起

讨论增长之前，先要回答一个问题：什么是 PMF？

美国有位著名的程序员兼投资人保罗·格雷厄姆（Paul Graham），他创办了投资孵化器 Y Combinator，还写过互联网圈颇有名气的《黑客与画家》。他在书中提到：创业者获得惊人财富，并不是因为改变了财富创造的方式。创造一百万美元的方式有很多——加入创业公司拼命干三五年，等公司上市拿钱走人；或加入国有邮政公司，朝九晚五工作三十年。创业公司只是压缩了工作强度，把三五十年的工作时长压缩到短短三四年之内。

他还说过一句很经典的话：赚钱的方式很简单——You just make things people want，只要做人们想要的产品。这看似简单，对创业公司却是至理名言：它一针见血地点出，创业公司要活下去、要赚钱，最重要的是探知用户需求，做人们真正想要的东西，而不是臆造伪需求的产品。

什么是 PMF：产品与市场匹配

怎样才能 make things people want？这里要引出一个重要概念——PMF，即 Product/Market Fit，产品与市场相匹配。这个概念由硅谷创投大神马克·安德森最早在博客中提出，定义为：在一个好的市场里，用一个产品去满足这个市场。

理解它要从创业三要素——团队、产品、市场——说起：问 VC，多数人说是团队；问工程师，会认为是产品；而安德森认为创业成功与市场的关系最大：

• 良好的市场中潜在客户多不胜数，市场会把产品从创业公司中"拯救"出来，即"酒香不怕巷子深"。市场急需的产品势必脱颖而出：产品不需特别优秀，仅有最基础的功能就够；市场也不在乎团队是否精英，只要能产出可用的产品。夸张点说，客户会主动上门，创业者只需思考如何回复他们的邮件和电话。
• 相反，在糟糕的市场上，不管产品多优秀、团队有多少明星，人们都不会买账——大家根本没有需求，创业注定失败。

这并不是说团队和产品不重要，只是同样的基础下找准市场需求最关键，这个需求与产品价值功能的匹配点就是 PMF。

还可以用金字塔模型来理解：各要素按层级分布，越往下越基础，必须完成下层才能开始上层工作。首先要探索市场、找到未被满足的用户需求——发掘 target customer（目标用户）和他们的 underserved needs（未被满足的需求）；然后提出产品的价值主张，开发产品，优化用户体验。在不断改进产品的过程中，产品与市场之间的 gap（鸿沟）逐渐被填补，这时才能找到 PMF。

三种类型的 PMF

• 第一种：用更好的产品体验满足已有市场。 市场已被明确定义并存在，但现有产品体验不够好，用户在寻找额外功能或更便利的使用方式来解决已知问题。典型例子是 Slack：在体验高出一筹的 Slack 问世前，早有 Skype、HipChat、Yammer、IRC 等产品企图占据企业内部沟通协作市场，但它们体验虽不差，还没好到让人眼前一亮、成为生活方式级别的改变。
• 第二种：用一个产品满足已有但部分需求未被满足的市场。 初创公司抓住一个细分市场直接推出产品。Uber 是典型代表：最初它把许多公司雇佣的司机劳动力与用户市场匹配——这些司机平时只需把高管拉到机场、在城市间穿梭，晚上和周末空余时间较多；Uber 把他们与"已有需求但未被充分满足"的市场匹配起来，即搭完出租车想用信用卡付款的人。之后，Uber 又把这类用户与"有车又想赚外快"的普通人市场匹配，把整个付费出行的盘子越做越大。
• 第三种：用一个产品创造新市场。 这类产品无疑会遭遇重重障碍：产品诞生之前，用户不知道自己需要它，需求不存在，市场也压根不存在。以微博（Twitter）为例，微博的流行让多数人不曾想到可以跟名人、品牌互动——仅通过 @ 一下就能轻松实现。

很多初创企业会组合以上形式，比如 Airbnb 把第一种和第三种结合：服务于已有市场（私人旅行者和商务旅行者），但满足他们从没体验过的需求——住在普通人家里而不是酒店。

为什么要分三类？因为定义好自己的 PMF 后，才能明白焦点应放在哪里：

• 满足已有市场的产品，需要非常优秀的用户体验和较重的营销推广投入来抢占市场份额；
• 满足"部分需求未被充分满足市场"的产品，要保证发展过程中仍服务于原本的核心用户，营销需要更精细的策略——新用户往往被推荐、折扣这类活动吸引；
• 创造新市场的产品，独有挑战在于不单要提供有价值的用户体验，还要说服用户去体验、教会用户使用，把市场教育起来。

案例：Instagram 如何找到 PMF

再看一款著名产品——Instagram 最初是怎么找到 PMF 的。

它的前身叫 Burbn，融合了地理位置服务 Foursquare 与热门社交游戏公司 Zynga《黑帮战争》的主要元素，采用 HTML5 开发：用户可对所处位置随时签到、规划未来行程、在假想的虚拟空间里扮演黑帮大佬兼并地盘赚取点数，还内置聚会照片分享功能。整个产品结构零散庞杂，新用户上手不知所措，团队拿给朋友用时总是无法解释这是怎样一个产品。发布几周后，Burbn 用户量勉强达到一千多人，从此再无增长。

摆在面前有两条路：要么继续加功能，让 Burbn 成为无所不包、能记录生活任何事的服务；要么调转方向，精简功能，孤注一掷抓住一两个核心需求，做精做专。团队最终选择了后者——数据显示用户很喜欢照片分享功能，干脆把这个模块单独拎出来做成独立 App。接下来一周，他们在旧金山找了家咖啡店专心绘制新产品草图：不同于 Burbn，这款照片分享应用居中显示大图，紧随图片有互动评论区，上传的照片默认对所有人公开。产品只花一周开发出原型，一发布经过口口相传，轻松带来超过十万注册用户——是 Burbn 的一百倍；很快不仅在全美火了，还在日本乃至全亚洲火起来；一个月后用户量继续攀升，成功吸引到一百万用户。

原本只是复杂产品中的一个功能子集，最终以简单的概念和聚焦的特性赢得青睐——这就是日后的 Instagram。2012 年 4 月，创立仅 551 天的它被 Facebook 以十亿美元天价收购。创始人之一 Kevin 事后表示：虽然 Burbn 出师不利是个错误的开始，但世界上最好的那些公司都曾脱胎于其他产品，要做的正是发现并让它进化成别的东西。这个不断发现、让它进化的过程，就是不断寻找 PMF 的过程。

PMF 与增长黑客的关系

一个自然的疑问是：知道了 PMF，就能帮业务增长吗？公司产品整体增长业绩平淡，是因为没用好增长黑客技巧吗？不一定——很可能，是项目本身没有达到 PMF。

增长黑客理论的奠基人肖恩·埃利斯提出过创业金字塔模型：公司必须先找到 PMF，接下来才能向增长期过渡，最终实现指数级增长。换句话说，PMF 是一切增长的基础。合格的增长黑客必须能在早期帮助团队找到 PMF、顺利过渡到增长期，之后才有施展空间；否则不管做什么，一切都是徒劳。这就像：PMF 是那个"1"，增长黑客的一切努力就是在后面加很多"0"——如果"1"没有了，再多的"0"都徒劳无功。