第一章 · 增长黑客入门 on 增长黑客课程笔记

增长黑客的起源及必备能力

Tue, 01 Sep 2026 00:00:00 +0800

一、从 Marketing 时代到 Growth 时代

一款商品——无论是线上收费的互联网产品，还是传统线下货品——在营销转化过程中，用户的情绪通常会经历这样几个阶段：认知、好奇、信任、被说服、期待、满足、激情。处于不同情绪阶段时，产品应处在营销转化流程的不同环节：

认知：产品应尽最大可能争取曝光；
好奇：设法占据获客渠道，触达用户并赢得信任；
被说服：通过产品自身、第三方证言等任何手段提高转化率，说服用户使用、购买；
使用：为用户提供实实在在能满足需求的价值和功能点；
激情：产品足够好，就会获得用户自发的口碑传播。

用户心理

📣认知

❓好奇

🤝信任

🛒说服

👀期望

😊满足

🔥激情

增长环节

曝光

获客渠道

转化

提供价值

口碑传播

增长动作

营销曝光

广泛布局信息传播渠道，营销信息唤起用户痛点

线上/线下销售转化

产品功能满足用户需求，产品体验超出用户预期

维系用户，引导分享

为什么买了智能音箱

看到了朋友圈广告

语音控制？有意思

能控制家电，想要！

双 11 有优惠，买！

我要让它讲笑话

哇，还能交话费

发个朋友圈，嘚瑟~

为什么下载了抖音

同事在用

抖音有什么好玩的？

大家好像都在聊抖音

去下载一个

我也要当网红

哇，赚了 100 个赞

发到朋友圈，嘚瑟~

用户行为

看到产品广告信息

产生兴趣，搜索了解

了解产品，感觉有用

咨询客服，下单购买

想象产品应用场景

使用产品，满足需求

用得很爽，推荐分享

图：用户转化流程中的增长环节（依据课程原图重绘，可横向滚动）

传统的 Marketing 在很大程度上只覆盖了"曝光"这一个阶段：电视广告、报纸媒体轰炸、街头缤纷夺目的海报广告牌，营销预算大多花在获取眼球和注意上，对获客、转化、提供价值、口碑传播考虑得较少。而且传统广告方式很难监测——电视播了一则广告，很难证明它实实在在带动了这个地区的销售，用户也可能通过其他渠道获取商品信息。正因如此，这几年越来越多的广告公司（包括 4A 广告公司）如果只在乎广告制作与投放的操作、不对效果负责，活下去越来越艰难，甚至会被数据分析类或其他咨询公司收购。

增长思维一：不同市场和企业发展阶段的增长策略

Tue, 01 Sep 2026 00:00:00 +0800

一、产业周期：增量市场与存量市场

谈增长，必须先看产业周期和企业阶段——在不同的产业周期、不同的企业阶段，增长这件事的重心和要做的事是不完全一样的。产业周期可以粗略分成两个大阶段：

增量市场阶段：从 2010 年年中开始，中国经历了一波移动互联网的高速增长。这个阶段随便开发一款 APP 发布到应用市场，用户量都非常可观；应用商店等移动开发厂商会提供很好的支持、曝光渠道，甚至给补贴、颁奖——随便做点什么效果都不会差，获客非常容易。
存量市场阶段：移动互联网这波爆发红利已经过去，整个市场的流量趋于稳定，且被几家垄断巨头牢牢捏在手心。流量红利不再，流量变得非常贵，不再像以前那样随便做点事 APP 就能涨得很快。这是当前市场面临的一大问题。

二、增量阶段的打法：跑马圈地——91 手机助手与豌豆荚

增量市场阶段的任务，是在合法合规的框架范围内，无所不用其极地用一切手段去跑马圈地、获取用户。举两个对照鲜明的例子：

91 手机助手：用户体验谈不上非常好，只能说勉强凑合、比较一般。但在移动互联网高速增长的增量阶段，它用各种方法把自己装进用户手机：预装、刷机、捆绑、后台下载、插件等等，甚至有些方式今天看来有点"流氓"（比如没法卸载）。通过各种方式，它的装机量和用户量做得非常大，最终以19 亿美金的高溢价被百度收购。

豌豆荚：一个用户体验做得非常好、很有审美、很有品味的产品，每周还评选"豌豆荚设计奖"，一切从优异的用户体验出发。但最终结果不如预期——被阿里巴巴以不到 2 亿美金收购，相对上一轮估值是走了下行、大幅缩水。

豌豆荚用户体验做得这么好，为什么最终反而没取得好的收购价格？作者与豌豆荚创始人有过一些交流，对方复盘时认为自己做错了一件事：过高地估计了用户体验在市场增量阶段所具备的价值。换句话说，用户体验在增量阶段并不能直接带来用户——它是锦上添花的东西，但绝不是雪中送炭的东西。

原因在于，用户体验基于大众的审美，而审美是无法向下兼容的：很高的审美和品味一定是经过长期的陶冶和训练慢慢培养起来的，靠后天而非先天，大部分老百姓的审美不会处在很高的阶段。大多数人用移动应用商店类产品的需求其实很简单：能更多、更快速地发现并下载到自己想要的应用，就完成了，产品够用就好。当豌豆荚还在基于用户体验打磨边边角角的像素和设计细节时，它的竞争对手正靠各种方式把自己装进用户手机、占据流量入口，让用户进来并快速定位、搜索、下载应用。91 手机助手很好地把握住了增量市场阶段，快速跑马圈地获取了大量用户——这是它用户体验虽然不如豌豆荚、却在战略上做对的事；豌豆荚恰恰亏在这里。豌豆荚服务的人群有审美、有品味，但这群人终究只是人群中的少数；对大多数人来说，产品能满足需求、够用就好。

三、企业阶段：广积粮、高筑墙、缓称王（以滴滴为例）

企业不同的阶段，所要围绕的增长主题也不一样。拿滴滴出行来讲，可以划分成三个阶段：广积粮、高筑墙、缓称王。

广积粮

滴滴还叫"滴滴打车"的时候，和快的以及市场上其他手机打车产品跑马圈地竞争，最大的问题不是竞争本身，而是市场还没被教育起来：司机端很多人还没用智能手机、很心疼流量、不太接受全新的方式；用户端也不清楚手机打车是个什么玩意儿——整个市场供需双方的双边市场都未被教育。在这种情况下，大多数打车公司选择的策略就是融很多钱然后砸钱，靠补贴获取使用习惯，强行把市场砸起来。这就是"广积粮"：撒钱广泛地培育市场、教育用户，把市场硬生生砸出来。

高筑墙

滴滴和快的合并之后，最大的对手是人民优步（Uber 中国）。人民优步也不缺钱——Uber 在国外就融了很多钱。两家在国内烧钱比拼，最终滴滴胜出。但滴滴并非只是靠烧钱更多更猛获胜，它能打败 Uber，很大程度上取决于采取了正确的"高筑墙"策略：

滴滴拿了一轮来自腾讯的融资，于是可以在微信这样的产品里发滴滴红包、发券，在朋友圈搞滴滴的 H5 营销活动；竞争对手人民优步在这些产品里能获得的曝光和流量就非常有限。
人民优步善于制造事件营销、搞有意思的活动曝光，失去微信这个阵地后只好转战微博。但不巧的是，滴滴下一轮又融了微博的钱——滴滴可以自如地在微博发布想发的消息，而人民优步在微博发出去的内容约 95% 的信息流被屏蔽，只剩 5% 不痛不痒的内容能被大众看到，整个传播受到非常大的影响。这个阶段最终滴滴获胜，人民优步败下阵来。

所谓高筑墙，就是设立壁垒、构建护城河，通过各种方式让竞争对手无法进攻腹地、无从竞争。除了"找大腿抱"（站队巨头）之外，还有技术壁垒、专利壁垒、人才壁垒等等，甚至地理位置、地理区域、政策上都存在很多壁垒，可以用不同的壁垒让对手无法进入自身领域。

缓称王

到了这个阶段，滴滴已经是共享出行领域的大哥大，在全球市场上的体量可能抵得上几十上百个独角兽公司。此时它要应对的是一些新的危机：当年靠粗放的红利和补贴获取市场，如今补贴不再发放，很多司机已经开始弃用，打车的人也不再为了赚钱而使用，市场回归理性，打车业务的用户量在减少；顺风车、巴士等业务一直在提，也没见做得有多好；而且可以想见，之前的增长一定欠了很多技术债，服务有时不到位，内部很多产品上线流程也未必完善。

所以滴滴现在做的事是苦练内功：在内部补技术债，搭建自动化、方便的数据分析平台和测试工具等，通过苦练内功提升功力、提升服务，继续巩固地位，让业务从慢慢衰退停滞到保持原有势头、未来获得更强劲的增长。这就是滴滴在正式上市之前的"缓称王"策略——反正知道自己是当老大的，在此之前把各项工作做好、把数据和营收指标做漂亮，最终才能健康地上市敲钟。

企业处在不同阶段，应当采取不同策略来追求增长。

增长思维二：正确理解AARRR模型

Tue, 01 Sep 2026 00:00:00 +0800

一、AARRR：五环节流量漏斗模型

增长黑客这个大概念里有很多经典的小概念，其中一个就是 AARRR 流量漏斗模型。它遵循一个从上到下的倒三角（倒金字塔）结构：最上层是流量入口，最下面是最终环节，一共五层五个环节，取每个环节的首字母组成了 AARRR 这个词：

Acquisition：获取用户
Activation：激发活跃
Retention：提高留存
Revenue：增加收入
Referral：传播推荐（口碑推荐）

画成流量漏斗就是：

infographic sequence-funnel-simple
data
 title AARRR 五环节流量漏斗
 items
 - label Acquisition 获取用户
 desc 地推、广告、应用市场推荐，把流量引进漏斗
 - label Activation 激发活跃
 desc 引导完成关键动作，变成有价值的用户
 - label Retention 提高留存
 desc 高频刚需加召回手段，让用户反复回来
 - label Revenue 增加收入
 desc 付费解锁、连带推荐，产品自己造血
 - label Referral 传播推荐
 desc 分享邀请、口碑推荐，一个拉一个滚雪球

用户从第一个环节 Acquisition 漏进来，顺次走完下面这些环节，逐步沉淀成活跃的留存用户；用了一阵子之后愿意付费；最终觉得好用，还会产生口碑推荐。这个模型由美国知名创投孵化器 500 Startups 的创始合伙人提出，至今仍被广泛使用，很多人用它来分析产品。

二、用"开饭馆"理解五个环节

假设在小区楼下盘下一间位置很好的商铺开一家饭馆，装修全部搞定、开业第一天，最重要的是什么？借这个例子逐一看五个环节。

1. Acquisition 获取用户

开业头等大事是尽最大可能吸引客流：扮成卡通人物地推、邀请当地媒体来采访、在美团点评等网站打广告、发优惠券。对应到互联网产品，就是吸引用户下载 APP 并给补贴红包，通过搜索引擎投放广告让用户主动点击进入网站，或者想办法登上 App Store 的每周推荐从而获得大量用户。这是最常说的"增长"，也就是用户量的增长。但在 AARRR 流量漏斗模型里，用户量的增长甚至可以说是整个漏斗每个环节中最不重要的环节——原因见后文。

增长团队的2种形式及7步协作流程

Tue, 01 Sep 2026 00:00:00 +0800

从 Facebook 的增长团队说起

增长团队如何设置、实战中有哪些核心步骤，是增长黑客从理念走向落地的关键。

Facebook 的扎克伯格接受媒体采访时曾被问到：早期发展中有什么至今回味起来仍觉明智的决定？他没有谈别的，只谈了一点——“我们做的最重要的事情，就是发明了增长团队”。网上流传的两张 Facebook 早期增长团队截图中，一张是早期成员合影；另一张上有许多国旗，既象征这支增长团队多元的国际背景，也象征着它进军国际、把 Facebook 带向全世界的野心——而且他们真的做到了。

Facebook 的增长团队至今已有十多年，架构一直在不断调整。从近两年的架构图看，最高负责人就是扎克伯格本人亲自领导 Growth Team（增长团队），其下设有若干各司其职的小组：

Core Growth（核心增长）：负责 Facebook 核心产品最重要的指标，如日活、月活、新用户注册、留存率、用户时长等。
Growth Central Service（增长中心服务）：与增长相关的内部底层基础服务，如数据分析仪表盘、灰度测试工具、A/B 测试工具等供企业内部使用的工具。
Social Good：近两年成立的部门。技术本身是中立的，但使用中可能误入歧途——此前网上爆出 Facebook 工程师为测试分发算法的科学性，将带种族歧视倾向的言论定向推送给算出来可能持同类倾向的人群，实验成功了，但事情爆出后被骂得很惨。成立这个部门是为了更好地管理舆论、应对危机，可以理解为品牌维护、口碑维护和公关危机应对。
Messenger：Facebook 内部的聊天工具，2013 年并入增长团队，整个团队围绕这款产品进行开发迭代及用户增长相关工作。
Internet.org：创新业务，就是新闻里常出现的"热气球"——气球捆绑着无线上网热点，飞到非洲上空时，当地人用手机即可接入 Facebook 提供的网络。Facebook 希望借此让世界上无法上网的地区也能享受上网的条件。
Growth Strategy（增长策略）：从全局统领与增长相关的工作。Facebook 甚至把投资也视为重要的增长策略——当内部的产品和项目没办法打败竞争对手时，就直接考虑收购对手。例如 Instagram 就是 Facebook 收购来的，为了挽救平台上青少年用户严重流失的局面，干脆把最大的竞争对手收了过来。

硅谷增长团队的两种形式

硅谷像 Facebook 这样的科技公司大多会设置增长团队，主要有两种组织形式。

功能型增长团队（Functional Growth Team），以 Twitter、Pinterest 和 Dropbox 为代表：

增长任务不由专门独立的增长团队完成，而是贯穿在产品、技术、日常营销等各个职能部门内部。
日常工作由领导决定项目的优先级和路线图，下属成员的工作安排需将对增长的贡献纳入考核指标。
整个团队附属于产品功能之下，所有成员向工程团队或产品团队负责人汇报。
能发挥的最大作用往往直接取决于负责人：他必须是一个完全相信数据、并意识到产品本身就是不断迭代更新的技术类人才，不能接受凭某种模糊直觉或本能来行事的工作思路。

独立型增长团队（Independent Model），以 Facebook 和 Uber 为代表：

独立于产品、技术、市场营销部门之外，工作职能完全围绕增长展开，由专门的负责人负责。
团队成员主要依照不同产品线分配，每组配备各自的产品、研发、设计和数据分析人员。
最大挑战是如何在维护用户体验和追求强劲增长之间取得平衡。比如增长团队设计了全新的注册流程，带来更多注册用户，但这些新用户加入产品社区后冲击了既有的社区文化，让老用户抵触，给运营团队带来麻烦；应对不好，就可能在公司内部演变成相互不信任。
构建信任的最好方式之一，是订立一份书面协议，承诺增长团队不会尝试牺牲用户体验来换取增长。可以与其他团队联合商议完成这份协议，最好让公司 CEO 知晓并存档，在独立型增长团队与其他团队之间构筑一道缓冲，减少未来发生矛盾冲突的可能。

两种形式各有优势：独立型增长团队更看重速度和迭代，主要挑战是如何与外部团队协作沟通；功能型增长团队透明度大，追求增长的路径相对平稳，但增长与体验之间的矛盾依然存在。以我的观察，国内中小型创业团队更多采用功能型模式；只有具备一定体量的大公司，才有足够的动力和资源搭建独立型增长团队，并为团队提供充足的探索和试错机会。

[案例]7大核心环节实现用户增长

Tue, 01 Sep 2026 00:00:00 +0800

案例背景：云诺网盘与五大市场挑战

以下以作者亲历的一次实战案例，讲解增长黑客日常工作中的七大关键步骤。产品是作者曾参与打造的云诺网盘：它很像国外的 Dropbox；在国内，可以把它想象成类似百度网盘的云存储网盘类产品。2011 年作者加入一家创业团队，当时试过很多创业方向，网盘工具是项目之一。

产品上线之初，团队遇到了五大市场挑战：

知名度低：团队不算明星团队，而且刻意控制业内曝光，不希望产品过早发声——否则会引来竞争对手注意，居心叵测的投资人会来打探风声，一些"产品经理围观团"也会像蝗虫一样一窝蜂前来把玩试用，各种行为扰乱产品数据，严重干扰对产品实际的判断和数据分析。
竞争激烈：立项时云存储概念刚起来，做了一段时间后，云存储一下子从蓝海变成红海。除云诺之外，不少大公司也入场：百度有百度网盘，360 有 360 云盘，金山有快盘，新浪有微盘，华为也出了自己的数据银行，等等。竞争一下子变得非常激烈。
预算有限：天使轮虽融了不少钱，但全平台网盘同步工具很烧钱——一方面成本花在硬件上（带宽、机房、服务器等），另一方面要招 iOS、安卓、Mac、Linux、Windows 等全平台工程师，人力成本很高。每月开支巨大，留给市场团队的营销预算就非常少了。
先天不足：工具类产品在传播上有先天不足。社交产品基于人与人的关系，自带传播属性；游戏（尤其是网络游戏）做传播相对容易；媒体类和内容类产品也各有增长套路——媒体类靠不断吸收好内容，比如罗辑思维做"得到"，本质是媒体，靠签约李笑来、成甲等优质作者；内容类靠找好渠道、好媒体投放，比如网综和自制剧都希望最大程度全网发布，在优酷土豆、爱奇艺、腾讯视频等获取全网点击。工具类在这方面就捉襟见肘了。
行业操守：CEO 是从美国回来的美籍华裔，看到国内很多互联网产品的营销做得比较 low、比较低俗，团队不希望自己也这样做。一方面天使用户有很多是格调较高的设计师、工程师，如果低俗营销没能吸引来新用户，反而把老用户吓走，就得不偿失了。

面对这五大挑战，团队还是得做一些动作，让市场、投资人、团队的信心得到提升。于是 2012 年下半年，团队决定做一次增长类活动。

第 1-2 步：设定目标与数据分析

围绕增长，一上来要设定增长目标。团队的目标是新用户注册量，把它当作核心指标，一切增长工作都围绕提升新用户注册来展开。

目标设定完，第二步围绕目标做数据分析，看怎样才是比较合理的增长方式。当时查阅了很多数据，其中一组引起了作者的注意：微软曾在官方技术博客发布过一张其网盘产品 SkyDrive 的用户使用情况图（不是云诺的实况图，但与当时产品情况很像）——平台上 99.94% 的用户（大多数头部用户）使用的空间非常少，都在 7GB 以下；只有 0.06% 的长尾用户会使用比 7GB 多一些的空间。

看到这组数据，团队意识到：既然用户并不会使用这么多空间，给他多少空间都只是一个上限数字。换句话说，只要用户没有实际上传文件，给他 1KB 和给他 1TB 本质上没有太大区别——用户并没有占用团队的带宽、硬盘和空间，云诺也不会因此付出更多成本。这个数据给了启发：完全可以搞一次增长活动，噱头就是给用户送出更多空间。互联网做产品、做活动要打造爆款、做到极致，而"更多空间"的极致就是无限空间。

于是团队做出了整个活动策划最原生的假设：如果做一次活动，给用户免费送无限多的空间，这个活动会不会很成功？

围绕"免费送无限空间"，团队还结合当时的一个传言造了个噱头。那时正好是 2012 年底，盛传玛雅预言的世界末日：人类将从第四纪元进入第五纪元，世界将不复存在。这个梗本身是个笑话，没多少人当真，但团队希望把热点事件与营销活动结合来增强传播。团队发了很多 EDM，以 CEO 亲口吻讲了一个故事：既然世界要末日了、人要毁灭了，我们还创什么业、做什么互联网产品？都没有意义了，不如做一次"开仓放粮"的回馈活动——你要多少空间，就可以从我这边拿多少空间，算是世界毁灭、人类不复存在之前，团队对社会做的最后一点贡献，以此答谢一直热爱、支持我们的用户。这个故事包装得有点荒诞又有点温情，所以活动预告发出时，很多人好奇：又不是愚人节，云诺网盘的团队一本正经地发这样的通告，是真相信世界毁灭，还是别有盘算？无形之中为活动积累了很多事先的关注。

第 3-5 步：设计并执行实验

基于上述假设，接下来想办法设计实验来实现它。团队想了很多交互方式，经过很长时间讨论，最终确定的方案是：页面核心是一个"你需要多少空间"的数字，两边是加减按钮，点加号加 1GB、点减号减 1GB，最后有一个确认按钮。点完后，已登录的用户，所选的空间数字会汇到账户上；没有注册过的用户，会先弹出一个浮层填写基本注册信息，完成注册后空间照样汇到账上。

这个方案很简单，但它是推翻了很多相对复杂的方案之后，选出的优先级最高、最方便快速实现的方案。完成方案后，团队只花了一个晚上进行设计和代码研发，第二天就推广上线，开始尝试。

实验结果令人满意：官网自然注册量激增了 400%。这对团队是一个信心的提振——给用户免费送更多空间这个点被验证了。团队的洞察是：用户喜欢更多空间，更多空间足以撬动他们来注册账号。

页面里的"心机"设计：让传播自动发生

基于实验结果，团队围绕这个线上页面展开了更多策划，设计更多传播点，希望带来二次传播。

为什么用加减按钮，而不是一个文本输入框？ 用加号按钮，本质上是希望让用户有所付出。太简单、太轻易地把一件东西拱手送给别人时，别人是不会珍惜的；只有当他付出些什么——时间、精力、体力、金钱、智力——才会觉得这件事很有参与感，是靠自己亲身的努力和付出才得到的，从而更加珍惜，进而更多地使用产品。

加减按钮里的彩蛋。 设计参照了日本知名游戏厂商科乐美（Konami）的经典游戏《魂斗罗》：原本只有三条命，但在标题画面输入"上上下下、左右左右、B、A"，三条命就会变成三十条命。参考这个理念，当用户按照特定的指令序列点击加减按钮（比如"加加加、减减减"），页面就会触发各种彩蛋：背景更换、官方小人形象变更、说的话变成其他吐槽、空间数字后面加几个九或几个零等。彩蛋怎么跟传播结合？当活动中后期不那么火、该参加的人已经参加过、热潮逐渐退去时，可以通过官方或第三方的方式把彩蛋放出去。别人看到彩蛋会来尝试，尝试成功后再截图或拍照转发出去——基于彩蛋，二次传播和三次传播自然就解决了。