# 增长思维一：不同市场和企业发展阶段的增长策略 > 将产业周期划分为增量与存量市场，并以 91 手机助手与豌豆荚、滴滴三阶段为例，讲解不同市场和企业发展阶段应采取的增长策略。 --- LLMS 索引： [llms.txt](/llms.txt) --- ## 一、产业周期：增量市场与存量市场 谈增长，必须先看产业周期和企业阶段——在不同的产业周期、不同的企业阶段，增长这件事的重心和要做的事是不完全一样的。产业周期可以粗略分成两个大阶段： - **增量市场阶段**：从 2010 年年中开始，中国经历了一波移动互联网的高速增长。这个阶段随便开发一款 APP 发布到应用市场，用户量都非常可观；应用商店等移动开发厂商会提供很好的支持、曝光渠道，甚至给补贴、颁奖——随便做点什么效果都不会差，获客非常容易。 - **存量市场阶段**：移动互联网这波爆发红利已经过去，整个市场的流量趋于稳定，且被几家垄断巨头牢牢捏在手心。流量红利不再，流量变得非常贵，不再像以前那样随便做点事 APP 就能涨得很快。这是当前市场面临的一大问题。 ## 二、增量阶段的打法：跑马圈地——91 手机助手与豌豆荚 增量市场阶段的任务，是在合法合规的框架范围内，无所不用其极地用一切手段去**跑马圈地、获取用户**。举两个对照鲜明的例子： > **91 手机助手**：用户体验谈不上非常好，只能说勉强凑合、比较一般。但在移动互联网高速增长的增量阶段，它用各种方法把自己装进用户手机：预装、刷机、捆绑、后台下载、插件等等，甚至有些方式今天看来有点"流氓"（比如没法卸载）。通过各种方式，它的装机量和用户量做得非常大，最终以**19 亿美金**的高溢价被百度收购。 > > **豌豆荚**：一个用户体验做得非常好、很有审美、很有品味的产品，每周还评选"豌豆荚设计奖"，一切从优异的用户体验出发。但最终结果不如预期——被阿里巴巴以**不到 2 亿美金**收购，相对上一轮估值是走了下行、大幅缩水。 豌豆荚用户体验做得这么好，为什么最终反而没取得好的收购价格？作者与豌豆荚创始人有过一些交流，对方复盘时认为自己做错了一件事：**过高地估计了用户体验在市场增量阶段所具备的价值**。换句话说，用户体验在增量阶段并不能直接带来用户——它是锦上添花的东西，但绝不是雪中送炭的东西。 原因在于，用户体验基于大众的审美，而**审美是无法向下兼容的**：很高的审美和品味一定是经过长期的陶冶和训练慢慢培养起来的，靠后天而非先天，大部分老百姓的审美不会处在很高的阶段。大多数人用移动应用商店类产品的需求其实很简单：能更多、更快速地发现并下载到自己想要的应用，就完成了，产品够用就好。当豌豆荚还在基于用户体验打磨边边角角的像素和设计细节时，它的竞争对手正靠各种方式把自己装进用户手机、占据流量入口，让用户进来并快速定位、搜索、下载应用。91 手机助手很好地把握住了增量市场阶段，快速跑马圈地获取了大量用户——这是它用户体验虽然不如豌豆荚、却在战略上做对的事；豌豆荚恰恰亏在这里。豌豆荚服务的人群有审美、有品味，但这群人终究只是人群中的少数；对大多数人来说，产品能满足需求、够用就好。 ## 三、企业阶段：广积粮、高筑墙、缓称王（以滴滴为例） 企业不同的阶段，所要围绕的增长主题也不一样。拿滴滴出行来讲，可以划分成三个阶段：**广积粮、高筑墙、缓称王**。 ### 广积粮 滴滴还叫"滴滴打车"的时候，和快的以及市场上其他手机打车产品跑马圈地竞争，最大的问题不是竞争本身，而是**市场还没被教育起来**：司机端很多人还没用智能手机、很心疼流量、不太接受全新的方式；用户端也不清楚手机打车是个什么玩意儿——整个市场供需双方的双边市场都未被教育。在这种情况下，大多数打车公司选择的策略就是融很多钱然后砸钱，靠补贴获取使用习惯，强行把市场砸起来。这就是"广积粮"：撒钱广泛地培育市场、教育用户，把市场硬生生砸出来。 ### 高筑墙 滴滴和快的合并之后，最大的对手是人民优步（Uber 中国）。人民优步也不缺钱——Uber 在国外就融了很多钱。两家在国内烧钱比拼，最终滴滴胜出。但滴滴并非只是靠烧钱更多更猛获胜，它能打败 Uber，很大程度上取决于采取了正确的"高筑墙"策略： - 滴滴拿了一轮来自腾讯的融资，于是可以在微信这样的产品里发滴滴红包、发券，在朋友圈搞滴滴的 H5 营销活动；竞争对手人民优步在这些产品里能获得的曝光和流量就非常有限。 - 人民优步善于制造事件营销、搞有意思的活动曝光，失去微信这个阵地后只好转战微博。但不巧的是，滴滴下一轮又融了微博的钱——滴滴可以自如地在微博发布想发的消息，而人民优步在微博发出去的内容约 95% 的信息流被屏蔽，只剩 5% 不痛不痒的内容能被大众看到，整个传播受到非常大的影响。这个阶段最终滴滴获胜，人民优步败下阵来。 所谓高筑墙，就是**设立壁垒、构建护城河**，通过各种方式让竞争对手无法进攻腹地、无从竞争。除了"找大腿抱"（站队巨头）之外，还有技术壁垒、专利壁垒、人才壁垒等等，甚至地理位置、地理区域、政策上都存在很多壁垒，可以用不同的壁垒让对手无法进入自身领域。 ### 缓称王 到了这个阶段，滴滴已经是共享出行领域的大哥大，在全球市场上的体量可能抵得上几十上百个独角兽公司。此时它要应对的是一些新的危机：当年靠粗放的红利和补贴获取市场，如今补贴不再发放，很多司机已经开始弃用，打车的人也不再为了赚钱而使用，市场回归理性，打车业务的用户量在减少；顺风车、巴士等业务一直在提，也没见做得有多好；而且可以想见，之前的增长一定欠了很多技术债，服务有时不到位，内部很多产品上线流程也未必完善。 所以滴滴现在做的事是**苦练内功**：在内部补技术债，搭建自动化、方便的数据分析平台和测试工具等，通过苦练内功提升功力、提升服务，继续巩固地位，让业务从慢慢衰退停滞到保持原有势头、未来获得更强劲的增长。这就是滴滴在正式上市之前的"缓称王"策略——反正知道自己是当老大的，在此之前把各项工作做好、把数据和营收指标做漂亮，最终才能健康地上市敲钟。 企业处在不同阶段，应当采取不同策略来追求增长。