第二章 · 验证市场可行性（PMF）

• 1: 为什么需要验证市场可行性（PMF）
• 2: 第一步：圈定产品的目标用户
• 3: 第二步：通过6个渠道挖掘潜在用户需求
• 4: 第三步：用一张模板找到产品的核心定位
• 5: 第四步：通过5个步骤设计产品的MVP
• 6: 第五步：开发并验证MVP的基本方法
• 7: 彩蛋：快速验证商业想法的2个工具

1 - 为什么需要验证市场可行性（PMF）

从 “Make things people want” 说起

讨论增长之前，先要回答一个问题：什么是 PMF？

美国有位著名的程序员兼投资人保罗·格雷厄姆（Paul Graham），他创办了投资孵化器 Y Combinator，还写过互联网圈颇有名气的《黑客与画家》。他在书中提到：创业者获得惊人财富，并不是因为改变了财富创造的方式。创造一百万美元的方式有很多——加入创业公司拼命干三五年，等公司上市拿钱走人；或加入国有邮政公司，朝九晚五工作三十年。创业公司只是压缩了工作强度，把三五十年的工作时长压缩到短短三四年之内。

他还说过一句很经典的话：赚钱的方式很简单——You just make things people want，只要做人们想要的产品。这看似简单，对创业公司却是至理名言：它一针见血地点出，创业公司要活下去、要赚钱，最重要的是探知用户需求，做人们真正想要的东西，而不是臆造伪需求的产品。

什么是 PMF：产品与市场匹配

怎样才能 make things people want？这里要引出一个重要概念——PMF，即 Product/Market Fit，产品与市场相匹配。这个概念由硅谷创投大神马克·安德森最早在博客中提出，定义为：在一个好的市场里，用一个产品去满足这个市场。

理解它要从创业三要素——团队、产品、市场——说起：问 VC，多数人说是团队；问工程师，会认为是产品；而安德森认为创业成功与市场的关系最大：

• 良好的市场中潜在客户多不胜数，市场会把产品从创业公司中"拯救"出来，即"酒香不怕巷子深"。市场急需的产品势必脱颖而出：产品不需特别优秀，仅有最基础的功能就够；市场也不在乎团队是否精英，只要能产出可用的产品。夸张点说，客户会主动上门，创业者只需思考如何回复他们的邮件和电话。
• 相反，在糟糕的市场上，不管产品多优秀、团队有多少明星，人们都不会买账——大家根本没有需求，创业注定失败。

这并不是说团队和产品不重要，只是同样的基础下找准市场需求最关键，这个需求与产品价值功能的匹配点就是 PMF。

还可以用金字塔模型来理解：各要素按层级分布，越往下越基础，必须完成下层才能开始上层工作。首先要探索市场、找到未被满足的用户需求——发掘 target customer（目标用户）和他们的 underserved needs（未被满足的需求）；然后提出产品的价值主张，开发产品，优化用户体验。在不断改进产品的过程中，产品与市场之间的 gap（鸿沟）逐渐被填补，这时才能找到 PMF。

三种类型的 PMF

• 第一种：用更好的产品体验满足已有市场。 市场已被明确定义并存在，但现有产品体验不够好，用户在寻找额外功能或更便利的使用方式来解决已知问题。典型例子是 Slack：在体验高出一筹的 Slack 问世前，早有 Skype、HipChat、Yammer、IRC 等产品企图占据企业内部沟通协作市场，但它们体验虽不差，还没好到让人眼前一亮、成为生活方式级别的改变。
• 第二种：用一个产品满足已有但部分需求未被满足的市场。 初创公司抓住一个细分市场直接推出产品。Uber 是典型代表：最初它把许多公司雇佣的司机劳动力与用户市场匹配——这些司机平时只需把高管拉到机场、在城市间穿梭，晚上和周末空余时间较多；Uber 把他们与"已有需求但未被充分满足"的市场匹配起来，即搭完出租车想用信用卡付款的人。之后，Uber 又把这类用户与"有车又想赚外快"的普通人市场匹配，把整个付费出行的盘子越做越大。
• 第三种：用一个产品创造新市场。 这类产品无疑会遭遇重重障碍：产品诞生之前，用户不知道自己需要它，需求不存在，市场也压根不存在。以微博（Twitter）为例，微博的流行让多数人不曾想到可以跟名人、品牌互动——仅通过 @ 一下就能轻松实现。

很多初创企业会组合以上形式，比如 Airbnb 把第一种和第三种结合：服务于已有市场（私人旅行者和商务旅行者），但满足他们从没体验过的需求——住在普通人家里而不是酒店。

为什么要分三类？因为定义好自己的 PMF 后，才能明白焦点应放在哪里：

• 满足已有市场的产品，需要非常优秀的用户体验和较重的营销推广投入来抢占市场份额；
• 满足"部分需求未被充分满足市场"的产品，要保证发展过程中仍服务于原本的核心用户，营销需要更精细的策略——新用户往往被推荐、折扣这类活动吸引；
• 创造新市场的产品，独有挑战在于不单要提供有价值的用户体验，还要说服用户去体验、教会用户使用，把市场教育起来。

案例：Instagram 如何找到 PMF

再看一款著名产品——Instagram 最初是怎么找到 PMF 的。

它的前身叫 Burbn，融合了地理位置服务 Foursquare 与热门社交游戏公司 Zynga《黑帮战争》的主要元素，采用 HTML5 开发：用户可对所处位置随时签到、规划未来行程、在假想的虚拟空间里扮演黑帮大佬兼并地盘赚取点数，还内置聚会照片分享功能。整个产品结构零散庞杂，新用户上手不知所措，团队拿给朋友用时总是无法解释这是怎样一个产品。发布几周后，Burbn 用户量勉强达到一千多人，从此再无增长。

摆在面前有两条路：要么继续加功能，让 Burbn 成为无所不包、能记录生活任何事的服务；要么调转方向，精简功能，孤注一掷抓住一两个核心需求，做精做专。团队最终选择了后者——数据显示用户很喜欢照片分享功能，干脆把这个模块单独拎出来做成独立 App。接下来一周，他们在旧金山找了家咖啡店专心绘制新产品草图：不同于 Burbn，这款照片分享应用居中显示大图，紧随图片有互动评论区，上传的照片默认对所有人公开。产品只花一周开发出原型，一发布经过口口相传，轻松带来超过十万注册用户——是 Burbn 的一百倍；很快不仅在全美火了，还在日本乃至全亚洲火起来；一个月后用户量继续攀升，成功吸引到一百万用户。

原本只是复杂产品中的一个功能子集，最终以简单的概念和聚焦的特性赢得青睐——这就是日后的 Instagram。2012 年 4 月，创立仅 551 天的它被 Facebook 以十亿美元天价收购。创始人之一 Kevin 事后表示：虽然 Burbn 出师不利是个错误的开始，但世界上最好的那些公司都曾脱胎于其他产品，要做的正是发现并让它进化成别的东西。这个不断发现、让它进化的过程，就是不断寻找 PMF 的过程。

PMF 与增长黑客的关系

一个自然的疑问是：知道了 PMF，就能帮业务增长吗？公司产品整体增长业绩平淡，是因为没用好增长黑客技巧吗？不一定——很可能，是项目本身没有达到 PMF。

增长黑客理论的奠基人肖恩·埃利斯提出过创业金字塔模型：公司必须先找到 PMF，接下来才能向增长期过渡，最终实现指数级增长。换句话说，PMF 是一切增长的基础。合格的增长黑客必须能在早期帮助团队找到 PMF、顺利过渡到增长期，之后才有施展空间；否则不管做什么，一切都是徒劳。这就像：PMF 是那个"1"，增长黑客的一切努力就是在后面加很多"0"——如果"1"没有了，再多的"0"都徒劳无功。

2 - 第一步：圈定产品的目标用户

第一步：确定产品的目标用户

衡量是否达成 PMF 分为多个步骤，第一步是确定产品的目标用户是什么人。调研的主要方法有三种：

• 理论假设：在有一定客观依据的情况下，设想目标用户可能是什么人。比如假设人都是趋利的，通过小恩小惠、红包吸引来的，就是对利益非常敏感的人群。
• 生活经验：根据日常生活的所见、所想、所悟来确定目标用户。比如做一款异性交友产品，目标用户首先是有异性交友需求、比较年轻、荷尔蒙旺盛的群体，很可能是以大学生为主体、年龄层向上向下各推五年的人群。
• 数据分析：通过数据描摹出用户画像。

调研的常见渠道：电话访谈；邀请典型用户进行面对面的、有来有往的深度访谈；直接深入第一线实际观察，看用户是怎样真实使用产品的。调研时要专注于用户使用产品的核心价值、核心需求，要有感同身受的同理心，团队也能借此统一意见、做出明智的决策。

如果产品发布没多久、可调研的用户较少，还没有大概感知，可以先凭经验粗略圈定一个目标用户群体，日后在不断学习和迭代中修正、完善。这其实就是互联网公司常做的事——描摹用户画像。

用用户画像（Persona）描摹目标用户

一个好的 Persona（用户画像），通常需要以下信息：

• 基本信息；
• 心理性格信息；
• 工作背景；
• 互联网使用习惯；
• 目标产品的使用场景；
• 对目标产品的态度、观点、习惯等。

描摹这些信息，最终能体现出产品大概是哪类用户在使用：他们日常使用中的心理状态、需求是什么、真正想解决什么问题、通常遇到哪些难点痛点。心中有用户画像，才能更好地理解用户，提供他们真正想要的产品。

案例：酒店哥哥的三张用户画像

“酒店哥哥"是一个在线会议预定平台：会务公司通过它预定酒店会议间，再包租给有需要的甲方，举办几十人、上百人的大会。平台同时连接会务公司、甲方和酒店三方。

为明确用户画像，酒店哥哥特意制作了三方各一张用户画像，贴在办公室内，让全公司随时看到，从而明确目标用户是谁，在做产品设计和运营活动时更有针对性地策划满足三方的产品特性。三张画像模拟了三个典型精准用户——M. Wong、Mark Man 和酒店销售经理，还像模像样地配了真实用户照片，让人对形象有直观感知。画像上的文字体现了角色的月收入、来源、年龄等信息。

不要想当然地猜测用户：腾讯的弯路

研究用户需求没有什么捷径，不要以为自己可以想当然地猜测用户习惯。产品研发中最容易犯的错误，就是研发者挖空心思创造出一个产品，像对自己的孩子一样珍惜呵护，认为是心血结晶，但用户根本不需要——这就是舍本逐末。

公认做产品非常好的腾讯，在这方面也走过很多弯路。现在很受好评的 QQ 邮箱，以前市场根本不认可，因为对用户来说非常笨重、难用。后来腾讯只好对它回炉再造，从用户的使用习惯和需求去研究什么功能才是真正需要的。整个研究过程中，腾讯形成了十百千法则（10/100/1000 法则）：产品经理每个月必须做 10 个用户调查、关注 100 个用户博客、收集反馈 1000 个用户体验。方法看起来笨，但很管用。

马化腾多次强调，不要想当然地猜测用户习惯：有些自认为定位于低端用户的产品，想都不想就滥用卡通头像和花哨的页面装饰，以为这样就是满足用户需求；有些自认为定位高端的产品，又很喜欢自命清高。这些都是不尊重用户、不以用户为核心的体现。他相信用户群有客观差异，但没有所谓的高低端之分——不管什么年龄和背景，所有人都喜欢清晰、简单、自然、好用的设计和产品，这是人对美最自然的感受和追求。

用户调研的八个注意点

• 用户永远是对的。 与"顾客是上帝"等效。不管什么时候，主观判断、个人认知、个人情怀，最终都要服务于商业目标，其他一切因素都要在用户面前低头。用户不认可、不愿意购买付费，商业产品终归无法成长。所以永远不要贬低、否定用户，用户的一切意见都应纳入考量。
• 对用户保持耐心和和善。 交流时内心可能多少有不认同，但要压抑住，态度上保持耐心和善，听取意见、取其精华去其糟粕。态度出了问题，沟通的过程和结果都会出现偏差。
• 别直接照搬用户的反馈。 用户的反馈有时基于已有认知，有时根本不知道自己要什么。汽车发明之前，用户说"我需要一匹更快的马”，但他真正需要的是一辆更快的车。反馈仅供参考，不可百分之百照搬，要经过消化、吸收、提炼，以更合适的方案呈现出来满足需求。
• 别只看自己的用户，更要看不是自己的用户。 只看自己的用户操作简单，而沉默的大多数才更需要关注——他们不用你的产品，代表产品某些方面做得不够好、没满足需求。一旦弥补短板，很可能收获更大的潜在用户群体。
• 别被用户带走。 访谈时稍不注意就可能被用户牵着鼻子走：越扯越远、说无关话题，甚至绘声绘色的描述让你觉得他是对的，事后理性思考才发现并不符合逻辑。要把用户反馈控制在合理的框架之内，审慎判断。
• 捕捉关键点。 对产品的吐槽、与竞品的对比，往往反映关键信息：为什么竞争对手更好、用户判别依据在哪；为什么用户觉得你的产品不够好、哪些地方值得弥补。人人都爱听好话，但吐槽和竞品对比才能真正带来长足提高。
• 不要直接问用户是否需要某某功能。 内心觉得用户理所应当喜欢新功能，但用户面对面反馈时未必真心——可能想快速结束对话，可能说出调研者希望听到的答案：“好好，对对对，这正是我想要的。“实际上线后结果并不一样。不要单纯听用户说什么，而要看用户做了什么。
• 数据异常时尽快打电话询问。 产品日常运营中突然看到数据异常，条件允许最好尽快打电话，第一时间发现问题、排查异常在哪、找到解决方法；还能识别这个人是否是真实的、有价值的目标用户，使用场景是否合理，能否通过产品改动或运营手段帮他更好地达成目标。

实战案例：从"企业家"到"企业家太太”

作者有一位朋友从事互联网金融，公司最近跨界涉足保险，定位中高端人群，推出"企业家险”。未经调研时假想的用户是男性企业家，但上线后一直反响平平，用户行为也和团队预判不符。经过数据分析，又定向邀请了一些购买企业家险的人，才发现：最终下单的很多时候不是企业家本人，而是企业家的太太——她们觉得丈夫天天为公司操劳、不注重身体、没时间管保险和意外预防，为了表达对另一半的关爱，主动购置企业家险。

发现目标对象是企业家太太后，朋友很快调整策略：UI 整体设计更面向女性用户，说辞上打情感牌，而不是冷冰冰地列举性能参数。为更好满足这个人群，他们随后又推出新险种"亲子险"，保障企业家一家人整体的安全。这个险种一经推出更受企业家太太青睐，付费金额更多、保单价值更高，对公司来说又是非常稳固的增长。

3 - 第二步：通过6个渠道挖掘潜在用户需求

衡量是否达成 PMF 的第二步，是发现用户未被满足的需求。挖掘渠道有很多：官方渠道、粉丝爱好者的集散地、主动发放调查问卷、直接去竞争对手的阵地、社交网络挖掘，以及通过第三方工具检索用户使用过的关键词和搜索趋势。

一、官方渠道

官方渠道是触达用户最直接、最快捷，也是大多数人最先想到的方式，很多产品都会用它收集用户需求：

• 网页端产品提供客服链接或聊天窗口，用户点击按钮即可开启对话框反馈问题，得到及时回馈；
• 开放官方论坛讨论组，用户主动发帖求助，与官方异步沟通；
• App 使用中偶尔弹出弹窗，询问使用体验：体验好会去 App Store 给五星好评，觉得不够好则提反馈意见，或者什么都不说、“残忍拒绝”。

好处是足够直接，官方能第一时间收到并纳入数据库；不好的地方在于，用户觉得产品不够好时往往不会主动反馈——大概 80% 甚至 90% 的用户觉得不够好就直接流失了，压根想不到通过渠道跟官方反馈，大多数人没有这个耐心，只有少部分人愿意主动提交。

二、粉丝爱好者的集散地

这些集散地不一定是官方设立的，大多数是粉丝自发聚集的公开平台，比如百度贴吧，或在允许自建论坛的社群里建小组、建群，有意无意地探讨相关产品。

以买车为例：粉丝可能聚集在汽车之家这类垂直网站的论坛板块，找到想买的车型展开讨论；也可能去视频网站搜索汽车相关的 UP 主，看自媒体怎么评测这款车。作者很喜欢李三知的"知道二手车"，每期对汽车做大量原创评述，已经形成一种文化：汽车同好会在每个视频上大量弹幕交流，针对某款车深度讨论或吐槽补充。

这些集散地常能体现出未被满足的需求，比如"这款车型坐垫不够高"“那款车如果能改大一些、容纳一家三口五口使用，更符合中国国情”。明智的汽车厂商可以通过这些渠道第一时间了解用户的真实想法和反馈，更好地迭代改进产品。

三、调查问卷

即常见的发放调查表，或线下调研活动。发放调查问卷本身也是一门学问：如何设计问卷问题的层次结构？怎样检测对方是真心实意回答，还是敷衍地随便打两个勾？问卷设计的具体方法此处不展开，网上有大量资料可供参考。

调查问卷有时要配合其他手段效果更好：物质奖励、利益诱惑，或精神上的荣耀（比如"你是我们抽选出来的用户"）。毕竟用户填写问卷要付出时间和精力，给他们合理的回报，是提升完成度和内容真实性的重要手段。

四、竞争对手的阵地

这是作者非常喜欢采用、经常观测的渠道。只看自己产品的反馈数据，很可能就是闭门造车——看到的都是想看到的、以前预期过的。要判断产品与对手的差别在哪里、对手为什么某些方面做得比你好，不妨非常"明目张胆"地去看看竞争对手的阵地：别人家的产品做成什么样、运营搞了哪些花招、每做一件事用户在下面的评论是怎样的。观测竞争对手能少走很多弯路。

另一个值得观察的，是对手在应用市场的评价，尤其两个极端——好评和差评：

• 看好评：吸收用户在哪些点上被触到"爽点"——他们用了什么 feature、在哪些功能点上体会到爽快之后最乐意打五星，这对提升产品品质非常有帮助；
• 看差评：究竟是哪个或哪两个细小的点触怒了用户、导致恶评，这些点正是应当避免的。正所谓前人栽树，后人乘凉。

五、社交网络挖掘

除了肉眼观测、逐一查看统计，如果能结合语义分析，通过抓取定期找到用户经常讨论什么、情感如何、最常谈论的关键词是什么，挖掘效果会更好。

六、第三方工具：百度指数

还有一个非常好用的工具——百度指数（index.baidu.com）。它会反映一段时间内用户经常搜索什么关键词、围绕它有哪些衍伸的周边关键词、搜索趋势如何；还经常搞榜单，体现不同地区、城市的人常搜什么关键词、热门程度的变化；还允许对比两个关键词在特定时间周期内的升降趋势和热门情况。尚未用过的话值得一试，它有助于更好地了解中国这片广袤的市场。

4 - 第三步：用一张模板找到产品的核心定位

什么是价值主张

验证产品能否达到 PMF 的第三步，是定义产品的价值主张。它跟营销学里常聊的"定位"有一点相像：价值主张就是承诺交付给用户的价值，也就是对用户来说什么是有意义的、潜在用户应该选择这个产品的主要原因。

价值主张交代了三件事：

• 说明产品解决了用户的什么问题，或改善了他们什么处境；
• 提供某种具体的好处，最好能够量化出来；
• 讲述最适合的用户为什么选择这个产品，而不是竞争对手的产品。

定义价值主张的好处

• 更加专注：专注于真正应该做的业务和活动，知道提供什么来成为用户最佳的选择。
• 避免浪费：不只避免开发者浪费自己的时间、金钱和精力，也能帮用户筛选、过滤出他需要的产品。
• 推广更有说服力：帮助制定更有说服力的推广概念，以及在市场投放中传递给用户的合适措辞。只有更合适的措辞体现出价值定位的一致性，才能引发用户共鸣。

强有力的价值主张需要具体和清晰的描述——人们很难相信一个模糊的概念。比如开网店说这是"最大的网上商城"，几乎没有任何意义；换成"精选五万四千多件的产品"，影响力就大很多。

一张模板：价值主张句型

定义价值主张有一套模板句型，可以把熟悉的产品或正在做的产品往里套，看能否很好地阐述出价值主张：

我们的产品是一款（什么样的产品），专门为面临（什么烦恼/现状）的（某一消费者人群）研发；它不同于市场上现有的（哪些成熟方案、替代方案或竞品），能够提供（怎样的关键问题的解决）能力。

示范：谷歌电子表格

示范选取的产品是 谷歌电子表格，一款非常好用的在线协作文档工具，跟微软的 Excel 有功能交集，但做得更轻、更智能。套用句型可以这样描述：

我们的产品是一款轻量级的在线协作电子表格，专门为移动办公的办公室白领、商务或科研人士研发；它不同于微软的 Excel，能够自动化生成数据图表，并且完全免费、开放接口。

这句话里的关键词，一提出来就很可能击中某些人：

• 轻量级：Excel 笨重、安装麻烦，打开浏览器就能用的在线工具很方便，而且可以协作；
• 免费：Excel 收费且价格不菲，谷歌电子表格只要有账号人人免费用；
• 开放接口：懂编程甚至可以用它生成更高级的电子表格，或执行很多自动化营销的事情。

通过这样一句描述，谷歌电子表格的价值主张就很好地传达给了潜在用户。任何产品都可以套用这个句型加以检验。

定义价值主张的四个注意点

自检时可以对照下面这张表逐项打分（1–5 分，前三项分数越高越好，最后一项分数越低越好）：

• 这个问题是不是真的很让人苦恼？ 有时是一厢情愿地发现问题，觉得别人也会当成问题，但很多人可能并不在意。比如辛苦开发了协作工具，说它能提高日常效率、节省上班时间，省出的时间可以做别的事；但投放市场后用户未必买单——不是每个人都意识到效率的重要性，有人惯用原来的方法，哪怕浪费时间也无所谓：反正每天坐班八小时，事情做完也不能打游戏，按传统方法慢慢做，老板路过还能看到自己在认真上班。大多数人需要的可能是"杀时间"，而不是帮他"省时间"。这样的问题并不那么让人苦恼，价值主张就击不中真正的痛点。
• 这个问题是不是必须要解决？ 有些问题一旦出现一定要解决，比如微信老是崩溃、没法聊天；但用了几个月的微博某天被盗号，是否一定要找回密码？有些人挣扎一下，大不了重新注册、把原来关注的账号重新关注一遍，无非多关注二三十个账号。这种问题就不是必须解决的，为它做产品、声称这样的价值主张，无法打动人。
• 这个问题是不是很紧急？ 老板说明天就是 deadline，手头的事一个人根本做不完，旁边又没人帮忙——这时出现一个付费工具，能一键自动化快速完成大部分工作，尽管收费，很多人掂量之后也愿意买。因为这时真的很紧急、很重要。
• 市面上是不是有人能很好地解决？ 如果市面上已有很成熟的替代方案、很多人在用，产品没有更好的差异性，或没做出十倍产品，很多人不会看上它。十倍产品是指：别人已经解决了，新推的东西必须在某个层面至少比别人好十倍——性能好十倍、速度快十倍、价钱便宜十倍、信息量大十倍等等。能超出对手十倍，价值主张才站得住脚；否则用户为什么不直接用别人的产品？中间毕竟有替换成本。

收益付出比：用户为什么用你的产品

撬动用户使用产品，要想到一点：用户使用一款产品，一定是基于收益付出比的考量之后，觉得收益大于付出。具体罗列一下：

收益：

• 赚钱：领红包、省钱；别的产品收费而它免费；
• 节省时间：用很烂的旧工具要三小时处理，用新工具半小时一键完成；
• 人际关系：Facebook、LinkedIn 帮你积攒人际关系、刷存在感、结交新商机；
• 职场竞争力：LinkedIn、脉脉这类职场社交产品塑造更好的职场形象和竞争力；
• 名声口碑：最显而易见的是发朋友圈，展现自己美好、热爱生活、有成绩的一面。

付出：

• 金钱成本：花钱购买，或往里充钱；
• 学习成本：从熟悉的产品迁移过来，如果有很多创新，势必增加学习成本、提高认知负担——很多人懒惰、因循守旧、逆来顺受，教育成本会高很多；
• 迁移成本：A 社交网络已加了五百多个好友，很像的 B 出来了要重新构建好友关系链，成本就很高；
• 机会成本：用这个产品会不会因此丧失其他机会、放弃性价比更高的选择；
• 失败风险：花了时间精力结果很不满意，很多人宁可因循守旧用成熟套路；
• 名誉受损：用户本身有正经需求，但产品风评不好——比如正经交友的产品被冠以"约炮神器"之名，别人会怎么看？

把两边放到一架天平上，就是课程里的这张示意图：

flowchart LR
    GAIN["<b>用户收益</b><br/>赚钱 · 省钱<br/>节省时间 · 人际关系<br/>职场竞争力 · 名声口碑<br/>……"]
    COST["<b>用户付出</b><br/>金钱成本 · 学习成本<br/>迁移成本 · 机会成本<br/>失败风险 · 名誉受损<br/>……"]
    GAIN == "收益 ＞ 付出<br/>用户才会开始用" ==> COST

用户最终使用一款产品，一定是掂量之后觉得收益大于付出。所以定义价值主张时应尽可能呈现这种对比：让用户更多感知收益，把付出淡化，或让用户明确感知到付出比原本的替代方案少得多。

5 - 第四步：通过5个步骤设计产品的MVP

什么是 MVP

验证产品能否达到 PMF 阶段的第四个要点，是使用一种工具——最小化可行产品（Minimum Viable Product，简称 MVP）。

最小化可行产品，指把产品原型用最简洁的实现方式开发出来，过滤掉产品中原本不需要的冗余杂音和高级特性，快速投放市场让目标用户上手使用；再通过不断听取用户反馈、掌握有价值的信息，在此基础上对原型迭代优化，帮助产品尽早达到 PMF。

这个最简洁的产品原型可以是：

• 产品界面的设计图
• 带有简单交互的、很胚胎级的原型
• 一段视频、一个公众号或一篇文章
• 餐巾纸上手绘的几根线条

以上形态在实践里都出现过。它的要求只有一个：最快、最简单地传达「产品到底是什么」并去验证。目的就是尽快接触消费者、验证需求，从而通往 PMF。

合理的 MVP 长什么样：Uber 的例子

仍以 Uber 为例。这家如今风光无限的硅谷独角兽，当年的 MVP 非常简陋：

最早的 Uber 叫 UberCab，App 只支持 iOS 系统，只有两个基础功能：就近叫车和付钱。界面里没有任何设计感可言，用户体验也不算优秀，CEO 卡兰尼克还要亲自开车接单。但恰恰是这个简陋的产品解决了一个核心问题——验证出了市场需求：让人们用最快的速度、最低的价格找到出租车。

回头看今天的 Uber，不仅界面更美观、体验更好，还加入了一系列贴心功能——行程规划、司机追踪、时间预估、AA 付款等，甚至用游戏化的奖励系统帮助产品实现增长、提高司机和用户的留存。

构建 MVP 的五个步骤：以「在线定制球鞋 App」为例

构建 MVP 是有方法、有流程、有逻辑的。一个通用的流程共分五步：

1. 定义产品的首要目标
2. 定义产品的用户流
3. 根据用户流的每个阶段罗列产品功能
4. 对功能进行优先级排序
5. 构建最终功能集合

画成流程图就是：

flowchart LR
    A["① 定义产品的首要目标"] --> B["② 定义产品的用户流"]
    B --> C["③ 按用户流每个阶段<br/>罗列产品功能"]
    C --> D["④ 对功能进行<br/>优先级排序"]
    D --> E["⑤ 构建最终功能集合"]

以下用一个虚拟项目来讲解：假设要开发一款在线定制球鞋 App——用户在线选择配色、款式、装饰物，然后下单购买。

第一步：定义产品的首要目标。 即思考产品是用来干什么的、能解决用户哪些问题、最首要的目标是什么、怎么满足客户需求。这个案例的产品让用户在线定制球鞋，首要目标显然是「让用户收到一双独特的、经过定制的鞋子」，拆解下来有两层含义：

• 用户可以在线自由定制——App 需要有展示功能
• 用户可以在线下单买到——App 需要有电商功能

第二步：定义用户流。 很多人对用户流（User Flow / Behavior Flow）并不陌生：它指用户在使用整个产品中经过的路径，即完成一个任务的必经路线。本案例的用户流，就是用户「收到一款独特的定制球鞋」需要在产品中经历的所有步骤。定义用户流时要牢记：不要过多思考产品的具体特征，而要把注意力集中在用户完成首要目标上，拆解产品使用步骤——假想自己就是一个正在使用这款 App 的用户：先在线定制，再在线购买一双，接着查看订单进程，最后等待鞋子送到家。整个流程就是：定制（Custom-made shoe）→ 购买（Buy shoe）→ 订单管理（Manage order）→ 配送（Deliver order）。可以类比平时使用电商网站的一般流程，只是前面多了一步定制。

第三步：根据用户流的每个阶段罗列产品功能。 使用步骤确定后，针对每个步骤设计相应的功能特征。这是发挥创造力和想象力的时候——不要带着顾虑，也不要考虑优先级、可实现性，尽可能多地列举，再把功能点贴到对应的用户行为流下面，便于展示和团队内部沟通。罗列功能可以用穷举法：

• 定制阶段：用户希望流畅自由地定制产品，比如选颜色、选形状、生成 3D 预览图；用户第一次可能没找到理想方案、或希望下次继续——需要收藏功能；从社交角度看，个性化商品是很好的社交货币——可以加分享功能，允许用户分享给朋友
• 购买阶段：功能需求更直接——让用户最方便地「剁手」。要接入多种支付通道，尽可能覆盖所有用户群体；还可以允许支付时使用优惠券，配合后续的推广活动

功能排序与最终功能集合

第四步：对功能进行优先级排序。 不同功能的设计难度差别很大，带来的收益未必与劳动量成正比，因此要优先做那些执行简单、对产品提升最大的功能。此时需要问五个问题：

1. 它对完成这个步骤有多重要？
2. 多少用户会使用它？
3. 它的使用频率高吗？
4. 它能给用户带来多大价值？
5. 它存在风险吗？

对这五个因素在头脑中打分（比如 1–10 分），将前四项相加、减去第五项风险的评分，总分越高的功能，优先级就越高，可以考虑优先做。排好序后重新规划任务：优先级高的先做，次要的放一放。如果团队习惯用自动化任务看板，或喜欢在墙上、玻璃上贴便签条，就重新组织便签条的位置——把重要的提上来、次要的降下去。在定制球鞋案例里：

• 高优先级：选择颜色、尺码，生成 3D 效果图
• 中优先级：收藏
• 低优先级：分享给朋友

第五步：构建最终功能集合。 MVP 优先考虑的，就是上一步中优先级最高的那些功能，应当优先设计。如果用看板或便签条，可以在下面加一条线，把优先级最高的划分出来——这条 MVP 线之上的就是应该优先设计的功能，第一排一定是最重要的骨架，是构成 MVP 的必要但不充分条件。在定制球鞋 App 的例子中，MVP 需要的重要功能是：选择尺码颜色、微信付款、查看订单、物流追踪。

以上就是构建 MVP 的通用步骤，可结合具体情况灵活运用，找到最合适、成本最低的方式。

两点补充建议：其一，MVP 非常适合创业产品很早期的阶段，越早尝试效果越好；

其二，有些人觉得要等融资拿到钱、筹集到创业基金之后再开始做产品——没有必要。完全可以在动身创业、冒风险之前，就用很简单很聪明的方式把 MVP 做出来，投放到市场做小规模测试。

如果说 MVP 几经打磨，最终证明根本不适合市场，那就赶紧打消创业念头，留在原来的岗位上安稳做事，而不是冒着大风险出来折腾大半年一整年，最后发现产品从根上就是一个「看起来很牛、其实没什么用」的东西。MVP 在早期不需要做得很华丽，也不必追求它本身带来增长——它的作用是一旦验证产品在某个时间点达到 PMF，再把它开发出来，让正式产品快速增长。

三个 MVP 实战案例

大众点评：三天做出的网页

创始人张涛当年只花三天时间就做出了大众点评最早的网页。他以前很羞于给别人看这张页面，因为太丑了——但后来他意识到，这个最简陋的网页就是一个 MVP。当时他没有跟任何饭馆签协议，而是把旅游手册里的一千多家饭馆直接录入网站系统，只想验证一件事：网民在一家饭馆吃完饭，是否愿意进行点评。这个认知是大众点评商业模式最重要的起点。那时他们是无意识地做 MVP，如今已经会主动选择这种产品策略。

后来大众点评想切入餐馆订位服务。市场上的解决方案很多，比如电话预定；经过一番研究，点评想采用声讯电话模式：用户在手机上提交预定请求，用技术把文本转为语音，通过声讯电话服务商把要求发送给相应餐馆；餐馆按 1 或 2 选择是否接受预定，大众点评再把结果短信通知用户。这套方案听起来很漂亮，但开发至少需要三个月，而且他们并不确定用户是否愿意通过电话预定餐位。MVP 的思路再次帮了张涛——他做了一个很「性感」的实验：一开始完全不用语音转化技术和声讯电话业务，而是直接在后台找两位客服人员人工接受电话信息、致电餐馆、回复用户。换句话说，派人工假装成声讯电话，用这种方式验证需求和解决方案是否可行。验证发现大家真的愿意通过声讯电话订餐之后，他们才投入大量资源开发这套自动化系统。最终这套系统帮助大众点评逐渐从上海扩展到北京等区域。

PP 租车：一百单人工实验

PP 租车最早下单后的支付转化率很低，只有 20%。团队分析发现，新用户面对新业务很难建立信任：当时的产品流程是先在 App 下单、先支付——要交几千块押金，交完押金还要再交几千块租车金，全部手续做完，车主才能看到订单、决定是否接受申请。一个新用户面对一家自己不信任的小公司，没见过实车、只在网上看过图片，就要先充几千块钱，很难接受，很多用户的转化流程就卡在了这里。团队通过电话、调研等方式也确认：大额支付确实是卡点——用户没见到实物就要交这么多钱，构成了障碍。

于是团队提出核心假设：把租车押金降到足够低，或者先让用户看到车再交钱，理论上就能提高下单到成单的转化率。这个假设看起来很正确，但事先并不知道它的收益有多大、能提高多少转化率——不知道收益就很难贸然让公司投入大把时间和资源，说到底创业公司最要命的就是时间。于是他们围绕假设做了一个测试一百单的实验：从系统里筛选出一百个订单，用户一下单，PP 租车团队立刻让车主与用户沟通；产品经理亲自拿着 POS 机跟着车主找到叫车用户，当面交钱、当面交车。北京的大冬天，他们就用这种人工方式测试了一百单，结果这一百单用户最终全部成交，转化率 100%，而且用户很开心，再也没有那么大的心理压力。这证明了核心假设：用户愿意在看到车、且车主接单之后主动付钱。这个实验很简陋，没有任何产品上的改变，体验也说不上好，但用户还是接受了——这就是一个 MVP。实验之后，PP 租车迅速扩大方案、调整产品结构，整个研发组辛苦两周彻底改变了支付流程。功能上线后，整体订单成单转化率翻了一倍。

在行：先验证再开发 App

世界上有两类知识。一类是公共性知识，在 Google、百度百科里都能查到，解决方案是普世答案，对大多数人都有效——也正因对大多数人都有效，贡献答案的人会很多。另一类是个性化的经验性知识：比如做产品、做运营、做市场，甚至未来想做增长黑客，成长路上有很多艰难险阻，需要一对一的精细化指导，这对个人的价值更高，却很难在网上找到普世化答案。脱胎于果壳网的在行团队，最早要解决的问题就是：为每个人的个性化问题匹配行家，进行一对一指导。这件事的难点在于如何平衡双方的价值对标——A 为什么愿意帮 B？B 能从中获得什么？B 怎么衡量 A 的价值？A 怎么判断 B 的需求？

为了研究产品怎么启动，在行团队做了两件事：其一，假设产品已经做出来，模拟记者的身份在科技媒体上写一篇报道，大家看了报道会觉得很有感觉——这本身就是最小化可行产品的一种体现；其二，用果壳网的微信账号推送产品预告，并在 2014 年 11 月做了一个非常粗糙的 Web 页面，用各种曲折的方式测试用户的交易模式，花三个月积累了几十单真实交易案例。在这个过程中，他们理顺、搞清了产品逻辑——产品应该怎么运作，双边市场里双方各自怎么思考、心里大概怎么想。把一切想清楚之后，他们才去开发移动 App。

MVP 的五大优势

1. 节约开发成本：不需要烧几百万、上千万，最后才发现商业模式从根上就站不住。
2. 测试商业模式：MVP 的存在价值就是验证市场、测试商业模式，这是创业早期最重要的一件事。
3. 获得第一批用户（甚至付费用户）：种子用户很重要，在产品后续成长中可以作为冷启动的用户池、病毒传播的种子源头；如果 MVP 能吸引一些人付费，说不定还能解决项目早期的运营成本，甚至早早实现盈亏平衡，这对融资也非常有价值。
4. 获得更多反馈：创业想法停留在纸面或口头时，出去交流很难获得直观、清晰的反馈；一旦通过 MVP 实现出来，别人就能直观地使用它，给出更客观的意见。
5. 吸引投资人：只有一份商业计划书、空口说白话，有些投资人可能被打动，但更多只是看中创业者本人及其背景而不是项目；如果能拿出 MVP，说服力就不在一个层面上了。

6 - 第五步：开发并验证MVP的基本方法

低成本开发 MVP 的几种途径

调研与 MVP 设计的方法已在前文介绍。设计策划完成之后，接下来最重要的工作就是把它开发、实现出来。以下介绍几种低成本的 MVP 开发途径：

📅 2026 年更新：

2026 年的常见替代
AI 建站 / 落地页：Framer、v0（Vercel）、Durable，描述需求即可生成站点；极简单页用 Carrd（验证创意够用，约 $9/年）；WordPress 依然是主流选择之一
输入输出类服务：微信小程序 + 云开发（免自建服务器）；海外场景用 Telegram Bot；把现成服务串起来的自动化平台 Zapier / Make / n8n
AI 应用生成器：Lovable、Bolt.new、Replit——用自然语言描述需求，直接得到可运行的 Web 应用；复杂一点的用无代码平台 Bubble、Glide、FlutterFlow
AI 编程助手（Claude Code、Cursor、GitHub Copilot）：不太懂代码也能在 AI 协作下自己写出 MVP——“程序员朋友"已经装进编辑器里了

验证方式一：关键指标观测

MVP 开发出来之后，就要开始接受市场的检验。如何验证 MVP 是否符合市场需求、能否达到 PMF 阶段？以下推荐两种方式，第一种是关键指标观测：通过跳出率、停留时间、每次访问页面数、回访频率、客户生命周期价值等基本维度，对产品是否达成 PMF 做分析。

两种方式的关系如下图：

flowchart TB
    V["<b>验证 MVP 的 2 种方式</b>"]
    V --> A["<b>关键指标观测</b><br/>用户关键行为指标<br/>实现连续增长"]
    V --> B["<b>Sean Ellis 测试</b><br/>超过 40% 的用户因<br/>无法使用产品感到失望"]

常见的量化标准模板如下（具体数字要结合产品所在行业和所处阶段制定，不要直接套用，仅供参考）：

这里解释两个概念：

• LTV（Lifetime Value，用户生命周期价值）指用户在使用产品的整个周期里总共贡献了多少价值——比如用了一年半到两年，总共充了多少钱；
• CAC（Customer Acquisition Cost，用户获取成本）指为了获取这样一个客户耗费了多少成本。

如果 LTV 除以 CAC 大于 3，即花一块钱获取一个用户、这个用户在整个生命周期里能带来三块钱，这样的生意才算靠谱，商业模式才真正能运转起来。

看指标时不要只从单一维度看一组指标，建议在产品不同阶段循序渐进地追求「三连胜」——指标门槛由低到高、越来越难。如果在这种情况下指标仍能更好达成，说明产品正一步步接近成熟市场的需求。

「三连胜」的样板：Snapchat

最常用的三连胜指标是这三个：

1. 有显著意义的新用户增长
2. 有用户留存
3. 有意义的产品使用行为（比如付费、电商购买转化等）——用户增长好看、留存好，留存下来的用户还采取了有价值的行动

美国的 Snapchat 是 Facebook 强有力的挑战者，也是「阅后即焚」模式的最早发明者。它在早期爆发性增长时，就打出了一组漂亮的三连胜：第一，刚推出很快就达到每天 20 万次新增下载，而且新增用户的加速度越来越快；第二，不仅新增量猛，用户留存还高，50% 的下载用户次日仍留存并保持活跃；第三，平台上有意义的用户使用行为也很活跃——每天活跃用户上传的照片高达十张以上，这是非常可观的活跃数字。这样一款产品当初能挑战 Facebook、最终这么快上市，正是因为指标漂亮。

验证方式二：肖恩·埃利斯测试

第二种方式是肖恩·埃利斯测试（Sean Ellis Test），由「增长黑客」概念的提出者肖恩·埃利斯在他的作品里提出，并且他亲自验证过：

把 MVP 给别人用了一阵子之后，告诉这个用户：「对不起，你以后再也无法继续使用这个产品了。」如果有 40% 的人因为这句话表示非常失望，产品就算达到了 PMF 阶段；而如果大部分人的反应只是「好吧，不能用就不能用了」「那我找别的」，说明产品可能还没有达到 PMF——要么价值主张还无法打动用户，要么市场上存在更好的替代品，产品不足以替代它。

肖恩·埃利斯也特别提及了这个测试的三点注意事项：

1. 用问卷调查，而不是口头询问：口头询问时，别人很多时候碍于情面会给出很肯定、很积极的回答；问卷（最好是匿名问卷）更能反映客观情况。
2. 拿到足够多的回复：最好能拿到 40–50 个回复，才更有助于做出靠谱的判断。
3. 选对调研对象：不是随便什么人、或刚把 MVP 给人点了两下就可以征询意见。问卷应发给同时满足三个条件的用户——体验过产品的核心功能、至少使用过两次、过去两周内使用过。用户同时满足这三个条件时，才能得到想听到的声音。

回顾：用 MVP 验证 PMF 的六个阶段

1. 确定目标用户——知道目标用户是谁
2. 发现他们未被满足的需求
3. 定义产品的价值主张
4. 设计最小化可行产品
5. 创建 MVP
6. 验证 MVP

通过上述六个步骤不断反复打磨、测试、迭代，如果顺利，产品最终就能达到 PMF 阶段。到那时便可以放开手脚，正式大踏步迈上创业之路了。

7 - 彩蛋：快速验证商业想法的2个工具

本章回顾与彩蛋导览

本章介绍了如何用 MVP 验证商业想法、判断一款产品能否达到 PMF 阶段的方法论、手段和步骤。作为本章的补充，最后再介绍两种验证商业想法的工具：精益画布和设计冲刺。

工具一：精益画布（Lean Canvas）

精益画布（Lean Canvas）是《精益创业实战》的作者根据商业模式画布改良而来的工具，能帮助创业者找到产品与市场的契合，也就是 PMF。它有四个特点：

• 一张纸的商业计划书：非常简单，要做的就是填写其中九个空白；
• 制作迅速、内容紧凑、方便携带；
• 能在几秒之内轻松介绍自己的项目；
• 非常适合用来进行头脑风暴。

戴尔、英特尔、亚马逊等公司内部都在使用精益画布指导业务；斯坦福大学、科隆商学院也把它列为创业学课程之一。

精益画布的九个模块

精益画布把商业模式分割成九个相互独立的部分，使用者的任务就是填充画布内容，形成一整套完善的解决方案，并确保所有元素互相配合。九个模块依次是：

• 客户群体分类（位于右上角）：目标客户是谁；
• 问题：产品最能解决的三个问题；
• 收入分析：盈利模式、客户终身价值、收入、毛利；
• 解决方案：产品针对所能解决的三个问题做出的三个具体功能；
• 独特卖点：用一句简明扼要又引人注目的话，阐述产品为什么与众不同、值得购买；
• 渠道：如何找到目标客户；
• 关键指标：应该考核哪些东西；
• 成本分析：获取客户的花费、销售产品所耗费的成本，包括网站搭建费用、人力资源等；
• 门槛优势：产品无法被竞争对手轻易复制或买走的竞争优势。

具体使用方法可访问 leancanvas.com——这是精益画布概念的发明者打造的网站，有更充分的讲解，还可以在线生成精益画布、查看其他产品的画布。

案例：摩拜单车的精益画布

以摩拜单车为例，它能帮客户解决的最需要的三个问题：一是开车堵、打车贵、走路远；二是固定车桩不方便；三是自己买自行车，维护、管理麻烦。

完整画布可自行查阅。通过这个案例，能更直观地理解精益画布如何帮助验证创业机会。

工具二：设计冲刺（Design Sprint）

设计冲刺（Design Sprint）是 Google 内部梳理出的一套带领团队快速做创新设计并验证设计的基本流程。谷歌风投（Google Ventures）的合伙人历经 Slack、Nest 等一百余家初创公司的流程实验之后，在畅销书《设计冲刺》中总结出了这套方法论：只需五天时间，就能验证产品是否符合市场需求。五天各自对应的工作是：

• 第一天：描述问题，选出集中解决的着力点；
• 第二天：在纸上列出所有的备选方案；
• 第三天：做出艰难的决策，并将选中的方案转化为可测试的猜想；
• 第四天：制作真实的原型；
• 第五天：进行真人测试。

在作者的理解中，设计冲刺就是把传统精益创业压缩成一个五天的流程，并规定每天做什么，从而最大限度地释放可能性、发挥创意和创造力。