第一章 · 增长黑客入门

• 1: 增长黑客的起源及必备能力
• 2: 增长思维一：不同市场和企业发展阶段的增长策略
• 3: 增长思维二：正确理解AARRR模型
• 4: 增长团队的2种形式及7步协作流程
• 5: [案例]7大核心环节实现用户增长

1 - 增长黑客的起源及必备能力

一、从 Marketing 时代到 Growth 时代

一款商品——无论是线上收费的互联网产品，还是传统线下货品——在营销转化过程中，用户的情绪通常会经历这样几个阶段：认知、好奇、信任、被说服、期待、满足、激情。处于不同情绪阶段时，产品应处在营销转化流程的不同环节：

• 认知：产品应尽最大可能争取曝光；
• 好奇：设法占据获客渠道，触达用户并赢得信任；
• 被说服：通过产品自身、第三方证言等任何手段提高转化率，说服用户使用、购买；
• 使用：为用户提供实实在在能满足需求的价值和功能点；
• 激情：产品足够好，就会获得用户自发的口碑传播。

传统的 Marketing 在很大程度上只覆盖了"曝光"这一个阶段：电视广告、报纸媒体轰炸、街头缤纷夺目的海报广告牌，营销预算大多花在获取眼球和注意上，对获客、转化、提供价值、口碑传播考虑得较少。而且传统广告方式很难监测——电视播了一则广告，很难证明它实实在在带动了这个地区的销售，用户也可能通过其他渠道获取商品信息。正因如此，这几年越来越多的广告公司（包括 4A 广告公司）如果只在乎广告制作与投放的操作、不对效果负责，活下去越来越艰难，甚至会被数据分析类或其他咨询公司收购。

所以可以预见：以曝光为主、靠砸钱获取流量、不一定对效果负责的传统 Marketing，正渐渐被一种新观念——Growth——所取代。Growth 涵盖一款商品营销流程的整个生命周期：用户从认知一直到最后充满激情地口碑传播，每一个环节到下一个环节的转化，都属于 Growth 的范畴。Growth 要做的，就是让每个环节之间的转化尽可能快、尽可能顺畅，并且转化率尽可能高。

二、Growth 的三大特质

相比传统 Marketing，Growth 的特质集中在以下几点：

• 以用户为中心：深入洞察用户的行为和心理，站在用户角度触达用户，剖析用户行为流和用户画像，基于用户的角度来打磨、销售产品。传统营销更多是"王婆卖瓜自卖自夸"——基于产品的市场定位来介绍产品、梳理闪光点；Growth 不但要从产品角度做好包装，还要理解用户行为与心理、分析用户行为数据，基于数据来推广产品，而不是像卖方市场那样"我卖我的，谁被吸引谁来"。
• 快速迭代：不断探寻新的渠道、技术、策略，否则很可能错失红利和优势，被把握住机会的竞争对手甩在后面。快速迭代背后还需要很强的学习能力——迭代往往就是试错，做错了要能快速反思复盘、总结得失，并用于下一次营销传播和增长的企划。在不断学习与认知的循环中，团队才能更了解用户，才能想到如何为产品找到适合的增长点。
• 跨组织、跨职能：把增长的认知和使命贯穿于商品价值流程的全环节。传统 Marketing 像一个对外部门：申请营销预算、联系外部媒体投放、找线下渠道经销商卖货。Growth 对内也有很多职能：协调内部研发和制造流程，尽早让用户介入、参与一款商品的打造；牵头组建创新小组，结合新渠道新趋势寻找创新方向并落地到现有商品的增长中；推动内部工具和基础设施的搭建，比如数据分析平台、AB 测试和灰度测试工具；甚至从战略层面与 CEO 通力协作，考虑靠投资或收购什么样的公司来达成增长目标。

除了对最终增长结果负责，Growth 负责人还有一个重要职能：在公司内部推广、传达以增长为使命的理念。很多企业老板每天想的是企业战略、去哪儿融资等大事，增长这个核心目标未必在他每天考虑的范围内，所以需要"向上管理"——有时候要给老板"洗脑"，告诉他接下来什么最重要、增长点在哪里，比如在这个时代数据驱动增长很重要，应该在内部搭建数据分析流程，用数据说话而不是拍脑门决策。向下则要关注具体做事的一线团队：思维有没有赶上时代、能不能接触新的增长观念、有没有办法用新的工具手段方法流程来帮助日常工作。

三、增长黑客的诞生：Hotmail 经典案例

究竟什么是增长黑客？不妨从最经典的 Hotmail 案例看起。

1996 年，一家公司里有两个技术出身的工程师，他们非常讨厌一件事：公司内部的邮箱系统可以轻易监控员工的邮件来往，老板想查聊天记录随时可查。于是他们利用业余时间开发了一个创新产品——基于网页收发电子邮件的邮箱系统，代号 JavaSoft。那个年代在电脑上收发邮件通常要安装 Outlook 这样的第三方软件，所以打开 IE 浏览器就能收发邮件，在当时算得上创新。这款产品就是日后的 Hotmail。

但 Hotmail 诞生之初并不风光，两位创始人想为项目单独立项融资，走得并不顺利。投资人质疑：产品这么创新，有什么办法证明能快速获取用户？拿到很多用户就给钱。创始人起初提出的都是常规中庸的做法——投放路边路牌广告、电台广播广告。细究之下，这两种广告的受众都不精准：路牌广告的受众可能是驾车疾驰而过的卡车司机，广播广告的受众是司机或正在家里切菜的家庭主妇，他们成为这款创新邮箱系统潜在用户的可能性很低。投资人因此犹豫不决。

后来终于有一位慧眼识珠的投资人帮他们想了一个办法：在所有通过 Hotmail 发出的邮件末尾追加一行小字——

P.S. I love you. Get your free email at Hotmail. （附言：我爱你。你也可以来 Hotmail 获取免费邮箱。）

这行字看起来像发件人自己写的签名，其实是一行小广告，但收件人并不知道，收到邮件后很可能会认为"发件人爱我，并且发自内心地推荐这款产品"，于是点开链接去看看 Hotmail 是什么。无形之中，Hotmail 的用户本身就在替它做推广，一传十、十传百，形成滚雪球式的传播。凭借这个简单的策略，Hotmail 在接下来一年半轻轻松松斩获了一千两百万用户——要知道当时全球互联网存量用户只有七千万。最终 Hotmail 成功被微软收购。这是增长黑客历史上早期最具代表性的经典案例。

四、增长黑客的概念与发展

增长黑客这一概念并非范冰首创。2010 年，美国互联网圈的营销专家 Sean Ellis 最早提出了 growth hacking 这个词。他帮很多科技公司做过增长方面的工作，比如 Dropbox 最经典的"邀请别人获取空间赠送"案例就是他一手操盘的。Sean Ellis 当时在博客里对增长黑客做了定义：以增长为关注方向和核心目标的角色，就是增长黑客。

2012 年，另一位营销专家 Andrew Chen 在自己的博客上写了《Growth Hacker is the New VP Marketing》（增长黑客是新的营销 VP）一文，第一次比较系统地阐述了什么是增长黑客、这些人具备哪些特质、做过哪些成功案例、去哪里能找到他们。这篇文章当时非常火，被翻译成多国语言。作者正是经由 36氪上的这篇文章第一次接触到增长黑客的概念，此后顺藤摸瓜研读了大量资料，写就了《增长黑客》一书。Andrew Chen 对增长黑客的定义是：市场营销人员与 coder（写代码的工程师）的合体。

在写完这本书并持续践行增长黑客理念之后，作者如今对 growth hacking 的理解是：它是以增长为最终目标的一整套方法、技巧、协作模式和思维方式，并遵循三个核心理念——

• 以用户为中心
• 快速试验
• 数据为王

书中与上文所引的案例，很多只是停留在方法技巧层面，因为方法技巧本身吸引人、易传播、易吸引眼球。但那些产品上的小创新、小伎俩只是海面上的冰山一角，真正支撑增长方法落地的，是背后一整套协作模式：一个团队只有基于科学的协作模式，才能快速且规模化地不断产生新的增长点子，否则只是乱枪打鸟、天马行空，无法保证持续长期地输出好的增长方法。

除了协作模式，growth hacking 更多的是一种思维方式——思维方式意味着可以迁移。作者不仅用这套方法把自己的产品数据做得非常好，还成功将其迁移到《增长黑客》一书的推广上：作为此前从未写过书的新人作家，第一本书上市就在业界获得了非常好的反响和销量，其中用了很多增长黑客的方式。这恰恰证明增长黑客是可以迁移的思维方式：既可用于互联网产品，也可用于图书这样的传统商品，甚至可用于个人成长。

这三个理念的分量，后续章节会持续传达。Growth hacking 也是一个很大的命题：怎么提高用户生命周期价值、怎么提高转化率、怎么多赚钱……每个细化的问题都有对应的科学方法，有些通用，有些要具体问题具体分析，后续章节会逐一展开。

五、产品体验的五重境界：从 Inapt 到 Evil

国外有专家型网友很有意思，根据一款产品与用户交互的友善度划分出五种维度，从最前面的 Inapt（笨拙无能），到 Good、Crafty，再到 Bad，最后是 Evil（邪恶）：

• Inapt：图标是《星球大战》里的加·加·宾克斯。代表产品可能缺乏产品经理或产品素养很低、违背常规模式。比如手机应用的返回按钮惯例放在左上角，若不专业地乱做，放到右上角或屏幕最底下，就会给用户操作带来很大障碍、提高学习成本——产品做得比较笨拙。
• Good：图标是美国队长——高大全、正义、正经。要做到 Good，需要多听取用户反馈、设计用户体验，并让设计思维贯穿整个产品：UI 设计、文案打磨、转化漏斗设计等。相当于及格，或者七八十分。
• Crafty：图标是蝙蝠侠。他的初衷和原点是维护正义，但与美国队长、超人不同，他会用一些算计、一些常人想不到的小伎俩来达到目的。这位网友把 growth hacking、说服性设计、AB 测试、诱导性文案都放在这一层——增长黑客确实常是一些小伎俩、小手段、产品上的花招。虽然中文里 crafty 是"狡猾"的意思，但在这里可以理解成一个中性的词：既不像传统英雄那样保守守旧地停在及格层面，又比及格多走一步、想得更多，用行为经济学或用户心理学来获取更好的效果。
• Bad：图标是洛基。从 Crafty 再越雷池一步，就会带来很坏的产品体验：模糊不清的产品细节、模棱两可的文案、邋遢肮脏让人感觉不好的设计。
• Evil：Bad 可能是水平不过关导致的，Evil 则肯定是刻意为之，典型代表就是 Dark Pattern（黑暗模式），配图西斯大帝也恰如其分——刻意给用户错误引导，让其做出反传统、反直觉或不正确的决定。比如一些下载网站有非常多的下载按钮，令人分不清哪个是真的，一不小心点错就蹦出广告弹窗；又比如本可以让用户选择是否安装插件，却默认勾选"帮我安装某某助手"“某某上网小管家"这类后台运行的讨厌插件，还把勾选框颜色设置得与背景色几乎一致，用户稍一忽略、一路点"下一步”，就会被装上全家桶软件。

需要强调：增长黑客不等于 Dark Pattern。Growth hacking 不是以牺牲用户体验为代价的短视行为，也不是利益关系的重新分配、不是零和游戏（肥了商家、亏了用户）。增长黑客追求双赢：用户达成目标、用得更爽，各方面体验更流畅、操作更简便；同时产品端、商家也能获得更高的转化率和更多的销售额。在作者看来，增长黑客应当是双赢的游戏，而不是零和游戏。

市面上流传着很多与增长黑客相近的病毒传播案例，它们确实精彩，但要想出这些玩法，本身很考验基本功。增长黑客本质上需要丰富的专业技能沉淀，包括：Landing Page（着陆页）优化、搜索引擎优化、产品管理、新手用户引导、Email 营销、行为经济学的把握等，这些都需要很强的分析思考能力。

六、增长黑客的能力模型：广告狂人 × 极客 × 发明家

国外有增长黑客的研究者，把增长黑客的能力大致划分为三种职业角色的专业技能：

• 广告狂人（Mad Man）：即传统营销者。侧重点是靠创意营销以小博大，用很简单的方式追求低成本、快速、可复制、可规模化的爆发性增长。善用创意营销、行为经济学、用户心理学的知识，往往能事半功倍、四两拨千斤地获得意料之外的爆发性增长。
• 极客（Geek）：要有很强的数据分析能力与实验应用能力，这样才能更细微地洞察用户——通过数据了解用户要什么、怎样提供，并在不断实验迭代、快速打磨产品的过程中找到真正适合用户的路径，从而迎合他们、占据市场。
• 发明家（Inventor）：光有数据和好的用户洞察只是基础，还必须具备把洞察转化为实际产品的能力。可以先通过简单的手动、人工方式测试——最简单的就是人肉发邮件——把实验数据的洞察转化成某种产品机制或运行手段；一旦发现这个手段 work、能付诸实践并带来效果，再通过技术能力、代码或脚本，把它变成线上能自动运行的机制。这种机制在线上持续运行时，就会为增长源源不断地提供原动力。

当广告狂人、极客、发明家三种角色特质集于一身，这样的人就很像增长黑客——三位一体。

国外甚至有人专门做了一张"Growth Hacker 技能元素周期表"，很像化学元素周期表，每一个纵列代表一个具体领域的技能：比如第一纵列 Creative Marketing（创意营销），包含用户心理学、内容营销、销售技巧、Email 营销等；第二列 Experimentation（做实验的能力），要求有精益的设计思想、会使用实验框架、具备数据分析能力等。若想修行成为增长黑客又不清楚自己的短板所在，可以对照这张图盘点已掌握的和尚需弥补的技能。当然它只是大体框架，还要结合手头正在做的工作，选择最能解决问题、实践中产出效率最大的技能来学习。

至于怎样才能成长为一名增长黑客，从接触过的大量从业者来看，凡是做得比较好的人，大多具有这些特质：

• 热情：真正爱这个岗位，对它充满激情，有足够的动力去学习和实践。
• 聪明：任何职位都需要。学习能力强、善于发现提炼总结规律，对成为增长黑客大大加分。
• 好奇：随时保持对新鲜事物的关注——新渠道、新技术、新思维方式。只有具备足够的好奇心，才能第一时间主动地、有自驱力地去研究，并发现与自身项目的结合点，为我所用。
• 业内资源：资源不是人人都有，要靠日常工作留心积累、主动 BD、请朋友吃饭。有行业资源对拿到第一手行业信息非常有帮助——有时埋头三个月做实验，收获的信息量和洞见真的不如请行业专家朋友吃顿饭大。
• 影响力：既包括行业中的影响力，有助于快速拓展资源、触达想接触的人群；也包括在公司内部 PK 方案时顶得住压力，把方案更好地传达给别人、影响别人听从自己的方案、促成决策。影响力本身就是个人魅力的体现。
• 开放的心态：才能从善如流，吸取别人好的意见和观点。
• 强大的内心：在不断的试错过程中应对各种压力，遇到失败时及时调整自己，找到正确的轨道。
• 一点强迫症：逼迫自己在有些事情上尽可能做到极致、做到完美。

当然，人无完人，不是每个人都能同时具备这些优点，涵盖一些、疏漏一些都没关系。在日常工作中不断优化自我，像打磨一款产品一样给自己做迭代——思维方式的升级、认知能力的提升、待人处事的增强。通过这种有意识的自我修炼，就能朝着增长黑客的道路继续迈进。

2 - 增长思维一：不同市场和企业发展阶段的增长策略

一、产业周期：增量市场与存量市场

谈增长，必须先看产业周期和企业阶段——在不同的产业周期、不同的企业阶段，增长这件事的重心和要做的事是不完全一样的。产业周期可以粗略分成两个大阶段：

• 增量市场阶段：从 2010 年年中开始，中国经历了一波移动互联网的高速增长。这个阶段随便开发一款 APP 发布到应用市场，用户量都非常可观；应用商店等移动开发厂商会提供很好的支持、曝光渠道，甚至给补贴、颁奖——随便做点什么效果都不会差，获客非常容易。
• 存量市场阶段：移动互联网这波爆发红利已经过去，整个市场的流量趋于稳定，且被几家垄断巨头牢牢捏在手心。流量红利不再，流量变得非常贵，不再像以前那样随便做点事 APP 就能涨得很快。这是当前市场面临的一大问题。

二、增量阶段的打法：跑马圈地——91 手机助手与豌豆荚

增量市场阶段的任务，是在合法合规的框架范围内，无所不用其极地用一切手段去跑马圈地、获取用户。举两个对照鲜明的例子：

91 手机助手：用户体验谈不上非常好，只能说勉强凑合、比较一般。但在移动互联网高速增长的增量阶段，它用各种方法把自己装进用户手机：预装、刷机、捆绑、后台下载、插件等等，甚至有些方式今天看来有点"流氓"（比如没法卸载）。通过各种方式，它的装机量和用户量做得非常大，最终以19 亿美金的高溢价被百度收购。

豌豆荚：一个用户体验做得非常好、很有审美、很有品味的产品，每周还评选"豌豆荚设计奖"，一切从优异的用户体验出发。但最终结果不如预期——被阿里巴巴以不到 2 亿美金收购，相对上一轮估值是走了下行、大幅缩水。

豌豆荚用户体验做得这么好，为什么最终反而没取得好的收购价格？作者与豌豆荚创始人有过一些交流，对方复盘时认为自己做错了一件事：过高地估计了用户体验在市场增量阶段所具备的价值。换句话说，用户体验在增量阶段并不能直接带来用户——它是锦上添花的东西，但绝不是雪中送炭的东西。

原因在于，用户体验基于大众的审美，而审美是无法向下兼容的：很高的审美和品味一定是经过长期的陶冶和训练慢慢培养起来的，靠后天而非先天，大部分老百姓的审美不会处在很高的阶段。大多数人用移动应用商店类产品的需求其实很简单：能更多、更快速地发现并下载到自己想要的应用，就完成了，产品够用就好。当豌豆荚还在基于用户体验打磨边边角角的像素和设计细节时，它的竞争对手正靠各种方式把自己装进用户手机、占据流量入口，让用户进来并快速定位、搜索、下载应用。91 手机助手很好地把握住了增量市场阶段，快速跑马圈地获取了大量用户——这是它用户体验虽然不如豌豆荚、却在战略上做对的事；豌豆荚恰恰亏在这里。豌豆荚服务的人群有审美、有品味，但这群人终究只是人群中的少数；对大多数人来说，产品能满足需求、够用就好。

三、企业阶段：广积粮、高筑墙、缓称王（以滴滴为例）

企业不同的阶段，所要围绕的增长主题也不一样。拿滴滴出行来讲，可以划分成三个阶段：广积粮、高筑墙、缓称王。

广积粮

滴滴还叫"滴滴打车"的时候，和快的以及市场上其他手机打车产品跑马圈地竞争，最大的问题不是竞争本身，而是市场还没被教育起来：司机端很多人还没用智能手机、很心疼流量、不太接受全新的方式；用户端也不清楚手机打车是个什么玩意儿——整个市场供需双方的双边市场都未被教育。在这种情况下，大多数打车公司选择的策略就是融很多钱然后砸钱，靠补贴获取使用习惯，强行把市场砸起来。这就是"广积粮"：撒钱广泛地培育市场、教育用户，把市场硬生生砸出来。

高筑墙

滴滴和快的合并之后，最大的对手是人民优步（Uber 中国）。人民优步也不缺钱——Uber 在国外就融了很多钱。两家在国内烧钱比拼，最终滴滴胜出。但滴滴并非只是靠烧钱更多更猛获胜，它能打败 Uber，很大程度上取决于采取了正确的"高筑墙"策略：

• 滴滴拿了一轮来自腾讯的融资，于是可以在微信这样的产品里发滴滴红包、发券，在朋友圈搞滴滴的 H5 营销活动；竞争对手人民优步在这些产品里能获得的曝光和流量就非常有限。
• 人民优步善于制造事件营销、搞有意思的活动曝光，失去微信这个阵地后只好转战微博。但不巧的是，滴滴下一轮又融了微博的钱——滴滴可以自如地在微博发布想发的消息，而人民优步在微博发出去的内容约 95% 的信息流被屏蔽，只剩 5% 不痛不痒的内容能被大众看到，整个传播受到非常大的影响。这个阶段最终滴滴获胜，人民优步败下阵来。

所谓高筑墙，就是设立壁垒、构建护城河，通过各种方式让竞争对手无法进攻腹地、无从竞争。除了"找大腿抱"（站队巨头）之外，还有技术壁垒、专利壁垒、人才壁垒等等，甚至地理位置、地理区域、政策上都存在很多壁垒，可以用不同的壁垒让对手无法进入自身领域。

缓称王

到了这个阶段，滴滴已经是共享出行领域的大哥大，在全球市场上的体量可能抵得上几十上百个独角兽公司。此时它要应对的是一些新的危机：当年靠粗放的红利和补贴获取市场，如今补贴不再发放，很多司机已经开始弃用，打车的人也不再为了赚钱而使用，市场回归理性，打车业务的用户量在减少；顺风车、巴士等业务一直在提，也没见做得有多好；而且可以想见，之前的增长一定欠了很多技术债，服务有时不到位，内部很多产品上线流程也未必完善。

所以滴滴现在做的事是苦练内功：在内部补技术债，搭建自动化、方便的数据分析平台和测试工具等，通过苦练内功提升功力、提升服务，继续巩固地位，让业务从慢慢衰退停滞到保持原有势头、未来获得更强劲的增长。这就是滴滴在正式上市之前的"缓称王"策略——反正知道自己是当老大的，在此之前把各项工作做好、把数据和营收指标做漂亮，最终才能健康地上市敲钟。

企业处在不同阶段，应当采取不同策略来追求增长。

3 - 增长思维二：正确理解AARRR模型

一、AARRR：五环节流量漏斗模型

增长黑客这个大概念里有很多经典的小概念，其中一个就是 AARRR 流量漏斗模型。它遵循一个从上到下的倒三角（倒金字塔）结构：最上层是流量入口，最下面是最终环节，一共五层五个环节，取每个环节的首字母组成了 AARRR 这个词：

1. Acquisition：获取用户
2. Activation：激发活跃
3. Retention：提高留存
4. Revenue：增加收入
5. Referral：传播推荐（口碑推荐）

画成流量漏斗就是：

infographic sequence-funnel-simple
data
  title AARRR 五环节流量漏斗
  items
    - label Acquisition 获取用户
      desc 地推、广告、应用市场推荐，把流量引进漏斗
    - label Activation 激发活跃
      desc 引导完成关键动作，变成有价值的用户
    - label Retention 提高留存
      desc 高频刚需加召回手段，让用户反复回来
    - label Revenue 增加收入
      desc 付费解锁、连带推荐，产品自己造血
    - label Referral 传播推荐
      desc 分享邀请、口碑推荐，一个拉一个滚雪球

用户从第一个环节 Acquisition 漏进来，顺次走完下面这些环节，逐步沉淀成活跃的留存用户；用了一阵子之后愿意付费；最终觉得好用，还会产生口碑推荐。这个模型由美国知名创投孵化器 500 Startups 的创始合伙人提出，至今仍被广泛使用，很多人用它来分析产品。

二、用"开饭馆"理解五个环节

假设在小区楼下盘下一间位置很好的商铺开一家饭馆，装修全部搞定、开业第一天，最重要的是什么？借这个例子逐一看五个环节。

1. Acquisition 获取用户

开业头等大事是尽最大可能吸引客流：扮成卡通人物地推、邀请当地媒体来采访、在美团点评等网站打广告、发优惠券。对应到互联网产品，就是吸引用户下载 APP 并给补贴红包，通过搜索引擎投放广告让用户主动点击进入网站，或者想办法登上 App Store 的每周推荐从而获得大量用户。这是最常说的"增长"，也就是用户量的增长。但在 AARRR 流量漏斗模型里，用户量的增长甚至可以说是整个漏斗每个环节中最不重要的环节——原因见后文。

2. Activation 激发活跃

假设吸引了很多客流进店，但客人只是在大堂看一圈、左顾右盼便离开，没产生任何消费，这些客人就不是有价值的顾客。真正有价值的用户是进店点餐、吃饭、付款的人。所以要主动采取行动引导客人：告诉他哪里获取菜单、有什么推荐菜色、在哪里点单付款、在哪个位置落座。当客人通过友善的引导完成订餐、成功消费付费，他对店家产生了价值，自身需求也得到了满足——这就是一个被激活的有价值用户。

互联网产品里同理：互联网金融产品光下载、打开、注册账号没什么用，要引导用户绑卡、投资；聊天软件只有注册量和打开量、没有用户间的交流会话，也不是有价值的用户，要引导用户主动加好友、发表情发文字破冰；电商网站每天有大量浏览却没有下单，同样没有价值，要引导用户产生更多订单。当一个用户在平台上采取行动、满足了自己的需求、同时又对平台产生商业价值时，他才是一个被激活的有价值的用户。

3. Retention 提高留存

开饭馆很希望获得更多回头客。可以开在居民区等人群聚集的地方、跟小区住客搞好关系、允许赊账、发放下次到店可重复使用的优惠券。互联网产品也可以用手段提高留存率：把产品定位成高频刚需类产品，用户天然会有重复使用的需求；发通知、EDM、push；电商类产品可以给用户发抵扣券、代金券、优惠券等。

4. Revenue 增加收入

饭馆怎么赚更多钱？提高单品价格、卖出更多爆款，或采用常用营销策略，比如麦当劳很喜欢的"第二杯半价"。做互联网产品也希望产品能自己养活自己、自己造血，而不是一味输出免费产品——那跟做公益没什么区别。追求盈利的方法有：加大经常采用的 ROI 高的营销活动力度，让投入产出比高的营销手段持续反复地做；提供高级功能让用户付费解锁；进行相关商品推荐——用户在电商平台买完 A 商品觉得很好，再引导他买 B 商品或打包优惠，拉动更多销售。

5. Referral 传播推荐

饭馆拉客常见"男 A 女免"（酒吧用得更多）、“满五送一”——凑满一桌人免费让一人消费（其实送的那个人的成本已经算进来了）。还有些新店铺装修非常精致华美，专门提供很好的拍照场景，让俊男美女来拍照发朋友圈——这些"网红店"无形之中产生了很多传播。互联网产品里：网页或应用里放一键分享按钮，允许用户快速分享到微博、Facebook；产品策略如 Dropbox 邀请好友、双方都获得空间扩容；共享出行类产品允许用户发红包邀请他人一起使用。诸如此类，无非是希望产生更多口碑推荐，一个拉一个、滚雪球式地获取用户。

漏斗越深，用户越少、价值越高

漏斗上宽下窄，类比到互联网产品很好理解：越上面的环节用户基数越大，随着漏斗往下走，存下来的用户越少，相应的用户价值越高——因为这些用户做出了更高级的举动、进入了门槛和要求更高的深层阶段。用一张图表的演示数据来看：

• 通过各种营销活动获取（Acquisition）的用户，作为 100% 的用户基数，用户价值约 0.1 美金；
• 引导用户完成账户注册，100 个人里只有 20 个人完成，这 20% 的用户价值提升到约 0.5 美金；
• 拿到这 20% 注册用户的电子邮箱，过一周或半个月后用 Email 把不活跃的用户召回网站，其中约 4% 成功回来浏览，用户价值上涨到约 2 美金；
• 这 4% 里有些人继续使用、体会到产品优势后愿意推荐他人加入，邀请来的用户也带来价值，用户价值上涨到约 3 美金；
• 最后约 1% 的用户愿意付费升级套餐，带来 Revenue 之后，用户价值显著跃升至约 25 美金。

可见用户处在 AARRR 的不同环节，价值和其创造的盈利空间是完全不一样的。

三、实例：知乎的 AARRR 漏斗

以知乎为例，看它的 AARRR 各环节都包含什么。

• 获取用户（Acquisition）：在各种应用市场推广 APP、通过搜索引擎购买关键词、做线上 SEO 等。这里有两张截图：左边是知乎的微博账号，知乎经常在微博发布有意思的内容，通过内容营销把站内有话题性、有传播力的内容经微博向大众展示，大众刷到后点赞、转发继续传播，知乎因此吸引更多客流进入站内；右边是知乎在哔哩哔哩（B 站）开的账号——知乎把第三方内容和自有内容（如自制视频《职人介绍所》）输出到其他流量平台，再从别的平台获客、吸引转化到自己的平台，这也是它现在常用的获客方式。
• 激发活跃（Activation）：知乎是 UGC 内容平台，用户在上面发内容既让平台更有价值，也是用户活跃的理由。知乎在版本迭代中把第二个 tab 改成了"想法"——有点像微博或 Twitter：原本用户发一个问题或回答要花不少时间撰写，创作成本较高；有了"想法"，点一下按钮就能轻松发很简短的内容，降低了创作门槛、提高了发内容的数量，让平台内容得到补充、整体活跃度提升。另外，当用户在知乎发出一个问题后，知乎会引导其邀请对象来回答，这个邀请的过程本身就是拉动别人填补问题下的空白，一问一邀，平台上高质量的问答内容就能更多输出，用户有更多精彩回答可看，整体活跃度也得到提升；当用户看到一个好玩的问题想分享、或刚回答完一个问题时，知乎也会立即引导其把问题通过各种社交平台转发出去让别人查看或回答——这是很自然地把好内容传播出去的方式。
• 提高留存（Retention）：如果用电子邮箱注册知乎，每周会收到知乎的邮件推送，讲讲站内有什么新内容、上线了哪些电子书、Live 商店里最近有哪些有意思的 Live；如果在微信或其他地方看到知乎转出来的帖子，帖子里有"打开 APP 查看全部 4 个回答"之类的按钮——已装知乎 APP 的话点一下可直接打开在 APP 内浏览，没装过则引导用户去 App Store 下载。通过这种方式重新唤起 APP 的启动，从而维护用户留存。
• 增加收入（Revenue）：在知识经济、知识变现的时代，知乎很适时地加入了这场洪流，通过好的内容获取用户的主动购买。它经常在内容平台上发布优秀内容推荐、“猜猜你对什么感兴趣”，时不时发点礼券促使用户优惠购买课程、Live、电子书——总而言之，用电商常用的方式引导用户更多下单，增加平台的整体收入。

四、实践中运用 AARRR 的五点注意

• 并非所有线上产品都适用。它更适用于 to C（C 端用户）的产品；有些 to B 产品获客不完全走线上，而是通过线下渠道、BD、销售或线下签单招标，线上漏斗对这类产品就不太适用。

• 并非所有产品都会经历 AARRR 全部环节。有些产品是战略护城河类产品，不追求盈利、没有收费功能，Revenue 对它就不适用；有些产品不需要广泛推广，比如企业 SaaS 产品，这家公司采购了自己用就行，Referral 环节就不一定重要。

• 并非所有环节都按 AARRR 顺序走完。有些产品一上来不注重让用户过早付费产生 Revenue，而是希望用户更快完成传播，Referral 环节会被提到相对靠前的位置——用户刚注册使用，产品就用新奇有趣的花样吸引他，并给出很愿意传播的结果。

• 环节与环节并不完全独立，有时是相关联的：做一件事可能同时带动用户激活和提高留存；病毒传播本质上也是一种获取用户的方式——传播出去、别的用户看到后注册进来，这一来一回本身就是获客。

• AARRR 不是互联网产品唯一可遵循的漏斗模型。它很经典，但网上还有其他版本：

  • 扩充版 AAARRR（三 A 三 R）：在五个环节最前面增加一个前置环节 Awareness（认知）。它与 AIDMA 模型很像——AIDMA 的第一个 A 是 Attention，就是获取注意、让用户对产品有印象、多产生品牌曝光。有了第一环节 Awareness，到下一环节 Acquisition 就更容易转化：用户如果经常在 App Store 推荐位看到某个产品被苹果推荐，某天有需求之后，就会更主动地搜到这个产品、自发下载成为用户。
  • 简化版（AAR）：即 Attract、Activate、Retain，涵盖了 AARRR 的一些核心精髓：Attract 可以理解成既有 Awareness 又有 Acquisition；Activate 是激活用户；Retain 是用户留存。简化版没有考虑 Revenue，更适合免费类产品；Referral 则可能合并到 Acquisition 里。

  所以调研自身产品时，用哪个模型更灵活、更适合，需要自行考虑，而不是机械地遵循 AARRR 的严格流程。

五、漏斗思维在 SaaS（to B）产品中的应用

AARRR 不一定适合 to B 类产品，但漏斗思维完全可以体现在这类产品里，为产品转化提供思路。2012 年国外有一份做 SaaS 产品的调研报告颇有启发——哪些环节可以运用漏斗思维：

• 网站访问者 → 免费试用，是一层转化；
• 免费试用者 → 付费套餐，是一层转化；
• 免费用户 → 付费用户，同样是一种转化；
• 首个 90 天的使用后留存下来没有流失，也是一种转化；
• 用满一年后，第二年、第三年、第五年是否持续续费，也是一种转化。

SaaS 产品同样可以使用漏斗思维，只不过不一定是 AARRR，需要针对不同的产品设置具体的转化漏斗。这份报告调研了一百家 SaaS 公司在不同环节的转化率，重点看最左边和中间两个纵列：最左边是要求用户绑定信用卡的产品，它们在"访问者到免费试用"“免费试用到付费"“首个 90 天后仍留存"“最终活跃用户"这四项转化率指标上都相对较差；中间是同类产品若不要求用户强行绑定信用卡、可直接使用，四项指标分别从 2% 提升到 10%、从 5% 提升到 15%、从 60% 提升到 80%、从 0.6% 提升到 1.2%，都有比较明显的提升。要不要绑定信用卡，卡住的是用户的使用行为：要求绑定时门槛更高，漏下来的用户更少；不要求绑定时，更多人能在这一环节使用、体验产品，流到下一环的用户也就更多，转化率自然更高。对比行业佼佼者可以发现，所有不要求绑定信用卡的产品，整体转化率均值都会更好一些。

报告里的四层转化画成漏斗就是：

infographic sequence-funnel-simple
data
  title SaaS 产品的四层转化漏斗
  desc 每层数字对比：强制绑定信用卡 vs 可直接使用
  items
    - label 网站访问者
      desc 进入免费试用：2% 对 10%
    - label 免费试用者
      desc 转为付费套餐：5% 对 15%
    - label 首个 90 天留存
      desc 试用后不流失：60% 对 80%
    - label 最终活跃用户
      desc 整体转化：0.6% 对 1.2%

SaaS 行业的佼佼者提高转化率，归根到底有三大做法：

1. 扩大顶部漏斗口径：把漏斗开口开大一点，让更多人从最顶层漏进来、把基数变大。相应做法包括：内容营销做得非常好、非常惊艳，很多人愿意主动转发传播；口碑好、善于把品牌打造得足够完善，很多人会主动搜索；同时绝不要求过早绑定信用卡，不会早早把一大部分用户挡在门外，而是让更多人尽早进来使用。
2. 聚焦最活跃的免费试用者（业内专业说法叫"评估者”）：通过用户行为指标识别出哪些是"围观团”（产品经理围观团、产品蝗虫）——这些人只是跟风围观，日后不会成为活跃者；而只专注那些真正有潜力成为后续购买试用的评估者，并免费辅导这些试用者，帮助他们达成个人目标。
3. 警惕付费用户的流失：新用户获取很重要，老用户怎么留住同样重要。通过监控带有流失预兆的相关指标，看哪些用户热度正在退去——比如三个月、六个月没再用产品——就主动介入提供帮助，联系客户询问为什么不用：是哪里做得不好、需求有变化，还是竞争对手有了更好的产品吸引了他们。通过这些方式，佼佼者可以提高产品在各个漏斗环节的整体转化率。

六、漏斗思维为什么重要：五个观点

漏斗既是一种工具，也是一种思维。为什么流量漏斗的思维很重要？可以归纳为五个观点：

1. 说到增长（特别是用户量增长），无非从两个环节切入：扩大漏斗口径、提高转化率。扩大口径很好理解：砸更多钱、做更多 SEO 优化，让更多用户进来、基数变大——这是大多数人想到的增长方式。但后一种常被忽略——提高转化率。用各种方法获取了很多用户，如果留不住、进来左顾右盼一下就走，这些用户就是白白花费的成本；他们流失掉，相当于这部分获取成本均摊到了最终留下来的用户身上，单个用户成本会变得更高。与其让很多用户涌入后大规模流失，不如在产品里做一些打磨，让进来的用户更好地留存、沉淀下来——最终留下来的有价值用户，才是有效增长。
2. 不要老想着打造"核武器”——闭门造车造出一款终极的大杀器，一上线投放市场产品就获得爆发性增长。这是小概率事件：业界看到的华丽增长策略都是幸存者偏差，能看到的必然是成功的，大量失败的东西是看不到的。“核武器"只是最理想的状态，增长黑客日常所做的，还是围绕不断扩大漏斗口径、打磨提高转化率这些基本功展开。
3. 增长黑客与产品经理的对比：产品经理做的是打造一款产品，增长黑客做的是优化打磨这款产品。如果说产品经理打造产品的工作像人的手脚四肢，那增长黑客很多时候就像关节——关节固然可以不润滑，但只有关节更加润滑之后，人才能出拳更有力、踢得更远、跳得更高。增长黑客就是那个润滑关节的角色。
4. 不要看不起转化率的日常优化：有时把转化率从 1% 提到 2%，对产品整体来说很可能就是 100% 的增长——因为转化率公式是一连串相乘，当任意一个乘数扩大一倍，等号后面的结果自然也扩大一倍。老板说今年要指标翻倍时，与其绞尽脑汁想办法让用户获取量翻倍（甚至花费很多成本），不如在页面转化率上做提升：打磨按钮的设计、把按钮移到更合适的位置、提高它的对比度，把点击转化率从 1% 提升到 2%——这个看起来微不足道但很容易进行的提升，最后就可能让最终的商品订单量、销量翻一倍。
5. 增长很像巴菲特强调的复利。巴菲特很推崇价值投资中的复利，我也很推崇在增长中不断累积复利效应。公式很直白：1.01 的 365 次方约等于 37.78。做增长的过程中，在产品里将某个功能点每天提升 1%，三百六十五天、一年积累下来，相对于原本的指标就是非常可观的复利效应。所以不要拒绝细节的打磨——这种累积的效果和价值是可以被放大的，非常可怕。

4 - 增长团队的2种形式及7步协作流程

从 Facebook 的增长团队说起

增长团队如何设置、实战中有哪些核心步骤，是增长黑客从理念走向落地的关键。

Facebook 的扎克伯格接受媒体采访时曾被问到：早期发展中有什么至今回味起来仍觉明智的决定？他没有谈别的，只谈了一点——“我们做的最重要的事情，就是发明了增长团队”。网上流传的两张 Facebook 早期增长团队截图中，一张是早期成员合影；另一张上有许多国旗，既象征这支增长团队多元的国际背景，也象征着它进军国际、把 Facebook 带向全世界的野心——而且他们真的做到了。

Facebook 的增长团队至今已有十多年，架构一直在不断调整。从近两年的架构图看，最高负责人就是扎克伯格本人亲自领导 Growth Team（增长团队），其下设有若干各司其职的小组：

• Core Growth（核心增长）：负责 Facebook 核心产品最重要的指标，如日活、月活、新用户注册、留存率、用户时长等。
• Growth Central Service（增长中心服务）：与增长相关的内部底层基础服务，如数据分析仪表盘、灰度测试工具、A/B 测试工具等供企业内部使用的工具。
• Social Good：近两年成立的部门。技术本身是中立的，但使用中可能误入歧途——此前网上爆出 Facebook 工程师为测试分发算法的科学性，将带种族歧视倾向的言论定向推送给算出来可能持同类倾向的人群，实验成功了，但事情爆出后被骂得很惨。成立这个部门是为了更好地管理舆论、应对危机，可以理解为品牌维护、口碑维护和公关危机应对。
• Messenger：Facebook 内部的聊天工具，2013 年并入增长团队，整个团队围绕这款产品进行开发迭代及用户增长相关工作。
• Internet.org：创新业务，就是新闻里常出现的"热气球"——气球捆绑着无线上网热点，飞到非洲上空时，当地人用手机即可接入 Facebook 提供的网络。Facebook 希望借此让世界上无法上网的地区也能享受上网的条件。
• Growth Strategy（增长策略）：从全局统领与增长相关的工作。Facebook 甚至把投资也视为重要的增长策略——当内部的产品和项目没办法打败竞争对手时，就直接考虑收购对手。例如 Instagram 就是 Facebook 收购来的，为了挽救平台上青少年用户严重流失的局面，干脆把最大的竞争对手收了过来。

硅谷增长团队的两种形式

硅谷像 Facebook 这样的科技公司大多会设置增长团队，主要有两种组织形式。

功能型增长团队（Functional Growth Team），以 Twitter、Pinterest 和 Dropbox 为代表：

• 增长任务不由专门独立的增长团队完成，而是贯穿在产品、技术、日常营销等各个职能部门内部。
• 日常工作由领导决定项目的优先级和路线图，下属成员的工作安排需将对增长的贡献纳入考核指标。
• 整个团队附属于产品功能之下，所有成员向工程团队或产品团队负责人汇报。
• 能发挥的最大作用往往直接取决于负责人：他必须是一个完全相信数据、并意识到产品本身就是不断迭代更新的技术类人才，不能接受凭某种模糊直觉或本能来行事的工作思路。

独立型增长团队（Independent Model），以 Facebook 和 Uber 为代表：

• 独立于产品、技术、市场营销部门之外，工作职能完全围绕增长展开，由专门的负责人负责。
• 团队成员主要依照不同产品线分配，每组配备各自的产品、研发、设计和数据分析人员。
• 最大挑战是如何在维护用户体验和追求强劲增长之间取得平衡。比如增长团队设计了全新的注册流程，带来更多注册用户，但这些新用户加入产品社区后冲击了既有的社区文化，让老用户抵触，给运营团队带来麻烦；应对不好，就可能在公司内部演变成相互不信任。
• 构建信任的最好方式之一，是订立一份书面协议，承诺增长团队不会尝试牺牲用户体验来换取增长。可以与其他团队联合商议完成这份协议，最好让公司 CEO 知晓并存档，在独立型增长团队与其他团队之间构筑一道缓冲，减少未来发生矛盾冲突的可能。

两种形式各有优势：独立型增长团队更看重速度和迭代，主要挑战是如何与外部团队协作沟通；功能型增长团队透明度大，追求增长的路径相对平稳，但增长与体验之间的矛盾依然存在。以我的观察，国内中小型创业团队更多采用功能型模式；只有具备一定体量的大公司，才有足够的动力和资源搭建独立型增长团队，并为团队提供充足的探索和试错机会。

令人欣喜的是，自从《增长黑客》上市至今，业内经过很多探讨交流，国内有越来越多的科技公司开始探索成立增长团队。作者初步收集了一部分名单，而且正在尝试的公司越来越多。打开招聘网站搜一搜"增长黑客"或"增长团队"便可验证：很多融了多轮、正在谋求高速增长的有前途的公司，都开始组建这样的团队，邀请增长方面的人才加入，开出的薪水都不菲。

增长团队协作的七大关键步骤

在增长团队的日常协作中，遵循比较科学的方式来践行，对持续、有效地输出增长黑客案例有极大帮助。归纳起来是七大关键步骤：

• 一、设立增长目标
• 二、收集分析数据
• 三、做出假设
• 四、实验优先级排序
• 五、设计并执行实验
• 六、分析结果
• 七、将结果系统化

七步依序画成信息图就是（每步配金融理财 App 案例里的对应动作）：

infographic sequence-roadmap-vertical-simple
data
  title 增长团队协作的七大关键步骤
  items
    - label 设立增长目标
      desc 本例锁定提升留存率
    - label 收集分析数据
      desc 发现基金定投使用率与留存正相关
    - label 做出假设
      desc 头脑风暴列出引导开通的候选手段
    - label 实验优先级排序
      desc 用 ICE 三维打分选出最优方案
    - label 设计并执行实验
      desc 打磨弹窗文案，转化率提升 80%
    - label 分析结果
      desc 弹窗时机提前，转化率再升 90%
    - label 将结果系统化
      desc 洞察复用到 ASO、广告与利息计算器

这七步是怎样一个协作流程？可借助一个具体案例来理解：某互联网金融理财 App（不提名字，但的确是作者好友所在团队做过的一个成功案例）。

案例实操：从目标到假设（第 1-3 步）

第一步，设立增长目标。 这款金融理财 App 当时追求的目标是提升留存率。目标设定好了。

第二步，收集分析数据。 围绕目标分析数据，看哪些事情能帮助提升目标。一段时间的分析后发现：产品本身有很多功能，其中一个叫基金定投，这个功能的使用率与用户最终是否留存呈正相关。于是问题变成如何引导新用户开通基金定投，团队将目标设定为提升 50%。

第三步，做出假设。 为了促使更多用户使用定投功能，团队内部头脑风暴，考虑用什么产品技术手段引导用户开通，比如：

• 用焦点图加文字说明，向用户介绍基金定投功能；
• 首次启动时增加一个定投功能的引导浮层；
• 在恰当的时机用弹窗推荐用户开通；
• 向用户发送 Push 引导使用；
• 给用户赠送一部分预存金额、引导开通定投等。

这些方式无非是让用户主动发现并启用定投功能——定投使用率与留存率正相关，用户定投用得越多，最后留存的可能性越高。

实验排序与执行（第 4-6 步）：ICE 原则与文案打磨

想法很多，怎么排序、怎么选出最优先尝试的？这里有一个 ICE 原则，是肖恩·埃利斯提出的对大量实验想法进行优先级排序的标准：

• I（Impact，影响力）：不同点子影响覆盖的范围不一样。有些事情做完能覆盖 100% 的用户，比如在新手注册引导页面做些什么，所有新用户都能看到；有些事的影响范围可能只有 20% 甚至 5% 的用户能看到。其他条件相近时，应优先考虑 Impact 更大的尝试，否则事倍功半。
• C（Confidence，信心）：对实验最后成功率的把握。有些事之前验证过、属于验证过的常识、或有数据支撑，成功的自信度就很高；有些只是拍脑袋的假设、行业内没有成功先例，confidence 就比较低。
• E（Ease，实现的难易程度）：有些实验周期久、烧钱、需要团队拨付很多资源，实现难度就大；能用更轻巧、聪明、灵活、简单、低成本的手段实现的，难度就低。

肖恩·埃利斯推荐给每个维度打 1 到 5 分。一个方案如果三项都是满分，就是 15 分的顶尖方案；如果影响力很强可以打 5 分，但信心和实现难易度都很差只有 1 分，最终只能得 7 分，在整体排序里就有了优先级的权重。用这种方式为诸多方案打分，选出分数最高的优先执行。

本案例中，团队选出的最好方案是弹窗：标题"定期投资"，内容问用户"你是否愿意开通每周 5 美元的定期投资（即基金定投）"，下面两个选项——“好的"和"稍后再说”。弹窗出现在用户首次投资之后。这种模态式弹窗会极大程度抢夺用户注意力，团队希望用这种略带强制性的方式，让绝大多数用户都注意到并开通定投。这就是第四步排序完成、第五步设计并执行实验。

经过多次实验、几经打磨，最后得到一组最佳实验组：将文案优化为"如果你每周存 5 美元，五年后本息就可以累积 2600 美元。从今天开始，每周投资 5 美元吧"。这个文案让投资门槛显得很低（每周只要 5 美元），又把最终成果处理得很好——2600 美元看起来投入产出比非常高，更能刺激用户看到对话框后愿意开通。实验结果表明，这组最佳实验组的转化率较之前的方案有 80% 的大幅提升。

第六步，分析结果。 实验过程产生了很多新洞察，如何在洞察之下持续优化提升？团队最终想到的进一步方案是：把弹窗时机提前。原本是用户完成首次投资之后才看到，现在用户还没进行任何投资，但凡点击任何一个可以投资的页面，窗口就会蹦出来。通过这一优化，转化率又提升了 90%。仅一个月内，通过两个关键实验，新用户的基金定投率获得了三倍提升——这就是这款产品通过实验、通过完整科学流程获得的增长。

系统化与回顾（第 7 步）

最后是系统化环节。经过前面的试验和优化，团队得到的核心洞察是：将小额投资的累积结果量化出来，就能帮助用户开始投资。他们把这个洞察运用到了其他地方：

• ASO（应用商店优化）：在关键词里更强调基金定投功能、强调小额投资累积的结果，用数字让用户更清楚地知道，用这个产品可以获得很高的投入产出比。
• 广告投放：在 Facebook 等平台投广告时，在广告图片里尽可能展示很高的投入产出，让用户更愿意开通定投。
• 利息计算器：团队开发的新功能，植入 App 中。用户打开输入每周定投多少钱、经过多长时间（三年还是五年），最终能获得多少利息，直观清晰地看到小额投资经过一段时间累积后的转化成果。

通过以上种种方式，把之前的洞察系统化、完善地展示出来，使之成为一种线上机制，帮助产品持续不断地获得增长。

回顾七大关键步骤：一、设立增长目标；二、收集分析数据；三、做出假设；四、实验优先级排序；五、设计并执行实验；六、分析结果；七、将洞察系统化。后续章节将通过作者亲身实操的完整案例，进一步讲解这七大关键步骤的实施运用。

5 - [案例]7大核心环节实现用户增长

案例背景：云诺网盘与五大市场挑战

以下以作者亲历的一次实战案例，讲解增长黑客日常工作中的七大关键步骤。产品是作者曾参与打造的云诺网盘：它很像国外的 Dropbox；在国内，可以把它想象成类似百度网盘的云存储网盘类产品。2011 年作者加入一家创业团队，当时试过很多创业方向，网盘工具是项目之一。

产品上线之初，团队遇到了五大市场挑战：

• 知名度低：团队不算明星团队，而且刻意控制业内曝光，不希望产品过早发声——否则会引来竞争对手注意，居心叵测的投资人会来打探风声，一些"产品经理围观团"也会像蝗虫一样一窝蜂前来把玩试用，各种行为扰乱产品数据，严重干扰对产品实际的判断和数据分析。
• 竞争激烈：立项时云存储概念刚起来，做了一段时间后，云存储一下子从蓝海变成红海。除云诺之外，不少大公司也入场：百度有百度网盘，360 有 360 云盘，金山有快盘，新浪有微盘，华为也出了自己的数据银行，等等。竞争一下子变得非常激烈。
• 预算有限：天使轮虽融了不少钱，但全平台网盘同步工具很烧钱——一方面成本花在硬件上（带宽、机房、服务器等），另一方面要招 iOS、安卓、Mac、Linux、Windows 等全平台工程师，人力成本很高。每月开支巨大，留给市场团队的营销预算就非常少了。
• 先天不足：工具类产品在传播上有先天不足。社交产品基于人与人的关系，自带传播属性；游戏（尤其是网络游戏）做传播相对容易；媒体类和内容类产品也各有增长套路——媒体类靠不断吸收好内容，比如罗辑思维做"得到"，本质是媒体，靠签约李笑来、成甲等优质作者；内容类靠找好渠道、好媒体投放，比如网综和自制剧都希望最大程度全网发布，在优酷土豆、爱奇艺、腾讯视频等获取全网点击。工具类在这方面就捉襟见肘了。
• 行业操守：CEO 是从美国回来的美籍华裔，看到国内很多互联网产品的营销做得比较 low、比较低俗，团队不希望自己也这样做。一方面天使用户有很多是格调较高的设计师、工程师，如果低俗营销没能吸引来新用户，反而把老用户吓走，就得不偿失了。

面对这五大挑战，团队还是得做一些动作，让市场、投资人、团队的信心得到提升。于是 2012 年下半年，团队决定做一次增长类活动。

第 1-2 步：设定目标与数据分析

围绕增长，一上来要设定增长目标。团队的目标是新用户注册量，把它当作核心指标，一切增长工作都围绕提升新用户注册来展开。

目标设定完，第二步围绕目标做数据分析，看怎样才是比较合理的增长方式。当时查阅了很多数据，其中一组引起了作者的注意：微软曾在官方技术博客发布过一张其网盘产品 SkyDrive 的用户使用情况图（不是云诺的实况图，但与当时产品情况很像）——平台上 99.94% 的用户（大多数头部用户）使用的空间非常少，都在 7GB 以下；只有 0.06% 的长尾用户会使用比 7GB 多一些的空间。

看到这组数据，团队意识到：既然用户并不会使用这么多空间，给他多少空间都只是一个上限数字。换句话说，只要用户没有实际上传文件，给他 1KB 和给他 1TB 本质上没有太大区别——用户并没有占用团队的带宽、硬盘和空间，云诺也不会因此付出更多成本。这个数据给了启发：完全可以搞一次增长活动，噱头就是给用户送出更多空间。互联网做产品、做活动要打造爆款、做到极致，而"更多空间"的极致就是无限空间。

于是团队做出了整个活动策划最原生的假设：如果做一次活动，给用户免费送无限多的空间，这个活动会不会很成功？

围绕"免费送无限空间"，团队还结合当时的一个传言造了个噱头。那时正好是 2012 年底，盛传玛雅预言的世界末日：人类将从第四纪元进入第五纪元，世界将不复存在。这个梗本身是个笑话，没多少人当真，但团队希望把热点事件与营销活动结合来增强传播。团队发了很多 EDM，以 CEO 亲口吻讲了一个故事：既然世界要末日了、人要毁灭了，我们还创什么业、做什么互联网产品？都没有意义了，不如做一次"开仓放粮"的回馈活动——你要多少空间，就可以从我这边拿多少空间，算是世界毁灭、人类不复存在之前，团队对社会做的最后一点贡献，以此答谢一直热爱、支持我们的用户。这个故事包装得有点荒诞又有点温情，所以活动预告发出时，很多人好奇：又不是愚人节，云诺网盘的团队一本正经地发这样的通告，是真相信世界毁灭，还是别有盘算？无形之中为活动积累了很多事先的关注。

第 3-5 步：设计并执行实验

基于上述假设，接下来想办法设计实验来实现它。团队想了很多交互方式，经过很长时间讨论，最终确定的方案是：页面核心是一个"你需要多少空间"的数字，两边是加减按钮，点加号加 1GB、点减号减 1GB，最后有一个确认按钮。点完后，已登录的用户，所选的空间数字会汇到账户上；没有注册过的用户，会先弹出一个浮层填写基本注册信息，完成注册后空间照样汇到账上。

这个方案很简单，但它是推翻了很多相对复杂的方案之后，选出的优先级最高、最方便快速实现的方案。完成方案后，团队只花了一个晚上进行设计和代码研发，第二天就推广上线，开始尝试。

实验结果令人满意：官网自然注册量激增了 400%。这对团队是一个信心的提振——给用户免费送更多空间这个点被验证了。团队的洞察是：用户喜欢更多空间，更多空间足以撬动他们来注册账号。

页面里的"心机"设计：让传播自动发生

基于实验结果，团队围绕这个线上页面展开了更多策划，设计更多传播点，希望带来二次传播。

为什么用加减按钮，而不是一个文本输入框？ 用加号按钮，本质上是希望让用户有所付出。太简单、太轻易地把一件东西拱手送给别人时，别人是不会珍惜的；只有当他付出些什么——时间、精力、体力、金钱、智力——才会觉得这件事很有参与感，是靠自己亲身的努力和付出才得到的，从而更加珍惜，进而更多地使用产品。

加减按钮里的彩蛋。 设计参照了日本知名游戏厂商科乐美（Konami）的经典游戏《魂斗罗》：原本只有三条命，但在标题画面输入"上上下下、左右左右、B、A"，三条命就会变成三十条命。参考这个理念，当用户按照特定的指令序列点击加减按钮（比如"加加加、减减减"），页面就会触发各种彩蛋：背景更换、官方小人形象变更、说的话变成其他吐槽、空间数字后面加几个九或几个零等。彩蛋怎么跟传播结合？当活动中后期不那么火、该参加的人已经参加过、热潮逐渐退去时，可以通过官方或第三方的方式把彩蛋放出去。别人看到彩蛋会来尝试，尝试成功后再截图或拍照转发出去——基于彩蛋，二次传播和三次传播自然就解决了。

会变身的官方小人。 设计师围绕官方小人画了很多设计稿，用户点击过程中随着数字变化随机变成不同的小人，让页面更好玩、更有话题性，从而制造传播性。

与佳得乐的跨界营销。 通过数据分析发现，很多用户在页面上点击约一分钟、拿到 60-70GB 左右空间时就会离开——要么觉得拿得差不多了，要么点了一分多钟手有点酸、有点累。于是团队做了一次好玩的跨界营销，与运动功能型饮料佳得乐合作：用户在页面点击空间，从 69GB 点到 70GB 的那一瞬间，官方小人会变成与佳得乐合作的瓶子形象，说的话也变成另一句——“点了一分钟，是不是手很累很酸、想休息一下？没关系，喝一瓶佳得乐吧，佳得乐解口渴更解体渴”。这把用户点击一分钟手酸的心理与佳得乐的品牌诉求巧妙结合，植入很有意思，用户会心一笑，正好休息一下，休息完接着点、接着领空间。佳得乐的合作伙伴很喜欢这个创意，第一时间批了 30 箱饮料作为活动奖品。团队随即在微博上搞有奖转发：无论抢到很多空间还是对抢空间毫无兴趣，都可以转发活动微博助力推广；只要转发，每隔一小时抽取一位幸运朋友，送出一整箱佳得乐。当时在微博上送实体奖品很有吸引力，很多人为了饮料自发转发，活动被推得越来越热。顺带一提：30 箱饮料最终送出去 16 箱，剩下 14 箱被团队内部消化了，从 2012 年底一直喝到 2013 年夏天都没喝完。

超级马里奥吃金币音效。 点击加号按钮时，页面会播放超级马里奥吃金币的"叮叮叮"声。为什么播放这个声音？有几个原因：

• 它是听觉反馈，产品经理的基本功，告诉用户"这个按钮已经点下去了"。
• 用户可能不知道、甚至不喜欢云诺网盘，但一定玩过超级马里奥，知道吃金币是很爽的体验。用声音这个媒介，把用户固有的体验和回忆与产品强行关联起来——在云诺一 GB 一 GB 拿空间，就像超级马里奥吃金币一样，是一件很爽的事情，刺激用户的神经，建立这种关联。
• 从传播性出发：吃金币的声音是很尖锐、穿透性很强的音频，而云诺的用户很多是办公室白领和学生，日常就在办公室里各自面对电脑上网。活动上线后，办公室里若有人正在疯狂抢空间，一方面是"哒哒哒"狂点鼠标的声音，另一方面若他不幸插着耳机或音箱，“叮叮叮"的吃金币声就会在办公室里回荡。左邻右舍的同事可能上来问：“你是不是上班时间玩游戏、在玩超级马里奥？“这时他可以义正言辞地回答：“我没有玩超级马里奥，而是在参加云诺网盘的抢空间活动，这个网盘我一直在用，最近推出无限抢空间，要多少就可以点走多少。“无形之中就把线上的传播场景带到了线下——一个人安利了一屋子人。

这个策略一开始并不确定能否成功，但衡量下来，作为实验它的投入成本很低：网页里插一个声音可能只要五六行代码，考虑浏览器兼容性也就十几二十行，再搜一个超级马里奥吃金币的音效，时间很短，值得尝试。最后的结果印证了传播是成功的：微博上很多人主动 @ 云诺官方，说办公室已经完全是一片鼠标点击声、又成功安利了几个同事等等。

“故意不修"的 Bug：借工程师的炫技心理做传播

这个页面还有一个最大的心机设计：如果懂技术，可以很肆意地作弊。其一，加号按钮无非是点一下加 1GB，但如果会用脚本或第三方工具，完全可以让机器自动点击，不必守在旁边一下一下地点，机器一秒钟能点几十次上百次。其二，“就抢这么多"按钮点完后，只是给服务器发一个请求，告诉服务器该用户最后抢了多少空间、就下发多少；懂技术的人完全可以拦截并篡改这个请求——原本抢了 10GB，篡改后告诉服务器抢了 10000GB，服务器就会真的下发 10000GB。

当技术人员发现这两个 bug 后，第一时间找到作者，希望多给一些时间修复。作者的回复是：不给这个时间——一旦上线，说不定效果还更好。技术人员一开始不太相信，实际上线后才证明这个判断是正确的。带着 bug 的页面上线 20 分钟后，作者所在的杭州知名工程师开发社区 SegmentFault 的 QQ 讨论群就开始围绕这个活动讨论了：有人说"你才抢 60GB，我抢了 2012121GB”，有人说"我只抢了 65GB，顶多了”；接着有人开始贴代码——直接 POST 提交到某个地址，参数都破解出来了。看到这种情况，群就沸腾了，大家恍然大悟：原来这个页面有 bug，利用它每个人都可以抢更多空间。于是奔走相告，通过各种途径传播这个 bug。另一个工程师聚集的论坛上，也有人专门开帖讨论：单击加号可以用某软件实现，记得选择快速模式、选择重复次数、录制快捷键、播放快捷键，连软件地址都贴出来了；下面很多人跟帖讨论改什么函数、改什么参数、动哪个模块可以抢走更多空间。大家无所不用其极，尽一切可能想从云诺夺走更多空间。

看到这种情况，云诺官方团队笑而不语，没有做任何响应，甚至注册了很多小马甲一起来推活动、抬高热度。为什么愿意这么做？工程师们从各种角度讨论这个活动，无非是出于炫技心理，想以此体现自己技术好；团队正是利用这种心理，让这些人制造了很多讨论和传播。而这些讨论传播对活动有害吗？仔细想想问题不大：用户无论通过官方方式，还是工程师散播的方式，无非是换一种姿势来抢空间；但不管用什么姿势，他都必须在云诺注册一个账号，从而达成活动的核心指标。即便他用不同姿势抢走更多甚至无限的空间，云诺都给得起——之前的成本核算早就算过了。基于这个判断，用户在论坛上自发发起破解讨论，对活动有百利而无一害。

会不会因此需要危机公关？也很好解决：活动结束后，通过官方或第三方渠道再发一篇活动复盘，讲清楚官方团队是如何巧妙策划这次无限送空间活动的，把前因后果完整呈现——既可以发到营销论坛形成二次传播，还可以转手贴一份到工程师聚集的论坛。之前竞相踊跃破解活动的人，看到复盘策划后才会恍然大悟：这个团队不是真的技术不行，而是一切都在策划之中。稍微聪明一点的人就会闭嘴。

当时有很多人通过论坛或自己的博客、空间、主页，围绕活动自发写文章：《免费无限网盘空间活动》《无限狂送活动》《开挂方法注册》《无限空间扩容》等等，展开各种讨论。官方原本只准备了两篇软文想通过各种渠道发出去，后来发现没必要了——用户自发帮活动发了可能有几十上百篇。这些文章为了炫耀破解技术高明，都会先介绍活动背景、先介绍云诺网盘这款产品：“云诺网盘是一款非常好的产品，空间非常大，用户体验非常好，我一直在使用；最近他们做了无限送空间活动，你固然可以通过官方渠道抢空间，但也可以通过我这个渠道自动化地一键轻松抢空间。“这些反向链接也让云诺在搜索引擎上的排名更高，间接起到了 SEO 的作用。

从百度指数看：2012 年之前团队一直默默无闻、没有进行任何宣传，整个指数的跃升完全就是 2012 年底通过这次活动一下子飞跃起来的。这款产品其实在 2014 年已被团队慢慢放弃，但看整个百度指数曲线，完全是靠 2012 年底世界末日这波活动顶起来的；后续虽然热度降下来了，指数也比 2012 年之前高出很多。

投入产出、系统化与复盘（第 6-7 步）

整个活动的投入，主要就是人力成本——团队内部的工程师、设计师、产品经理等人员成本。这些本身就是公司的固定开支，没有构成额外成本；与佳得乐合作的赞助，也是"空手套白狼"拉来的，没有花费额外成本。所以投入基本可以算零。

产出方面：活动进行之前，云诺网盘的自然增量用户平均每天可能只有五六十；活动刚上线两个小时，自然增量用户已经超过两千；整个活动期间，平均每天的自然增长用户在六万到八万之间。完全靠这一次增长黑客的策划，注册用户得到了千倍提升，这在当时看来是非常了不起的成绩。另外还有一个意外的收获：这次活动很意外地帮团队引起了投资人的注意，很多人主动抛来橄榄枝，新一轮融资也很快因为这次活动产生了，是很大的惊喜。

把整个活动视作一次成功的试验，它的结论是：更多空间是吸引新用户注册以及活跃的非常有效的手段。于是在第七步"系统化"环节，团队策划了很多基于赠送更多空间的产品和运营机制设计：在产品里每天打开签到送空间、关注官方微信公众号免费领空间，以及其他围绕赠送空间展开的线上运营活动。这些体现了把"赠送更多空间"系统化、机制化的设计。事实证明，之后再搞类似的送空间活动，效果都非常好，用户非常买单。

最后回顾这个案例复盘出的、科学增长团队运作协作的完整流程：

• 第一步：设定一个明确的增长目标；
• 第二步：围绕增长目标收集分析数据；
• 第三步：通过数据分析提出假设；
• 第四步：围绕假设想出多种增长手段，进行优先级排序，选出最有可能马上上手的方案；
• 第五步：设计并执行实验；
• 第六步：分析实验结果，决定是运用、摒弃，还是继续打磨优化；
• 第七步：将结果系统化、机制化。

以上即科学的增长团队日常运营协作的关键步骤。